Использование теории жизненного цикла фирмы позволяет вместо ранжирования наугад ее финансовых показателей расставить их в соответствии со спецификой каждой стадии и правильно, с учетом типа деловой культуры, сформировать стратегию достижения поставленных целей. Инерционность развития внутренней среды выражается в том, что какой-либо элемент (элементы) внутренней среды фирмы запаздывает, по сути он соответствует предыдущей стадии развития. Приведение этого элемента в соответствие с текущей стадией жизненного цикла, позволяет ликвидировать слабое звено в управлении за счет синхронизации изменения всех ее элементов и, тем самым, гармонизировать развитие фирмы. Все это обеспечит успешное развитие фирмы по естественной траектории жизненного цикла, поможет ей избежать случайной «смерти» в детстве и юности, максимально затянуть стадию зрелости, а идеале перейти к оптимальной спиралевидной траектории.
По мнению авторов настоящей статьи, деление жизненного цикла на стадии не может быть произвольным, ведь одна его фаза от другой должна качественно отличаться за счет разных ключевых механизмов развития фирмы. Отметим, что опора на многочисленные показатели при определении стадии жизненного в отсутствии единой базовой концепции, которая объясняла бы качественное отличие одной стадии жизненного цикла от другой, оказалась непродуктивной. Это означает, что при идентификации стадии жизненного цикла фирмы следует отказаться от обычно используемых координат «время-выручка» и перейти к определению стадии жизненного цикла на основе типа деловой культуры.
Еще одним подтверждением ключевой роли культуры, как системообразующего фактора внутренней среды, является первый вариант модели «Маккинси-7S» в форме «счастливого атома» с культурой в виде центрального элемента внутренней среды, то есть ядра «атома», или модель внутренней среды В.В. Зябрикова [1]. Поэтому культура фирмы является наиболее подходящим элементом внутренней среды фирмы для идентификации стадии ее жизненного цикла.
За базовую концепцию, которая позволит раскрыть механизм смены одной стадии жизненного цикла другой, по мнению авторов, следует принять подход основоположника теории жизненного цикла Л. Грейнера [2]. Согласно этому подходу смена одной стадии жизненного цикла фирмы на другую предполагает замену механизма ее организационного развития, который полностью исчерпал себя на предыдущем этапе. Эта смена происходит в результате кризиса, ведущего к скачкообразному революционному переходу накопленных количественных изменений в качественные.
В то же время открытым и заслуживающим внимания пока остается вопрос о возможности волевого формирования не нормальной (естественной), а оптимальной траектории развития фирмы, которая, по мнению авторов, может быть существенно более протяженной, чем обычная «колоколообразная» кривая с восходящей и нисходящей частями, за счет перехода к спиралевидной форме линии жизненного цикла. В данной статье, представив сравнительный анализ различных теорий жизненного цикла, мы отвечаем на вопрос о том, как перейти от нормальной траектории жизненного цикла к оптимальной, акцентирую свое внимание на том, ждет фирму на стадии старости.
Эволюция элементов внутренней среды фирмы на разных стадиях ее жизненного цикла. Продолжая традицию Л. Грейнера, В.В. Зябриков предположил, что на своем естественном жизненном пути фирма преодолевает серию кризисов: кризис индивидуального управления, кризис бюрократии и инвестиционный кризис, каждый из которых последовательно отделяет один тип культуры от другого в следующей последовательности: культура лидера, бюрократическая культура, культура предпринимателя, культура профессионала [3]. Так, понятие типа культуры оказалось четко сопоставлено со стадией жизненного цикла фирмы. Следовательно, изучая последовательность смены типов культуры можно определить стадию жизненного цикла фирмы, поскольку «психологический возраст фирмы» важнее ее «хронологического возраста», определяемого временем, прошедшим с момента регистрации организации.
«Дородовая стадия» длится от момента зарождения бизнес-идеи до момента регистрации организации, который венчает собой стадию во многом хаотического поиска инициатором бизнеса своих партнеров. Основной стратегической целью фирмы является поиск партнеров, которые позволили бы обеспечить ресурсами основные ключевые компетенции будущей фирмы. На этой стадии для фирмы характерна культура профессионалов (автократическая), а своевременная регистрация организации позволяет избежать кризиса потери единства партнеров по будущему бизнесу на стадии неорганизованного развития и перейти к стадии детства.
Оптимистичный взгляд Л. Грейнера на судьбу фирмы на фоне эпохи экономического роста середины XX века запечатлен в его восходящей прямой, которая начинается на стадии детства, в рамках которой управление ведется авторитарно, по сути, это -- «ручное» управление. Ведущий специалист по теории жизненного цикла И.К. Адизес поддерживает эту точку зрения, справедливо утверждая, что только что созданная «фирма -- младенец» нуждается в отеческой заботе яркого лидера.
Основной стратегической целью на стадии детства, по мнению авторов, должно быть достижение экономической эффективности. Необходимо добиться максимальной рентабельности продаж по определенному направлению деятельности, продукту или проекту для того, чтобы в дальнейшем на следующей стадии «тиражировать» успех. Таким образом, стадия детства -- это время пилотных проектов, время проб и ошибок, своеобразная «разведка боем». В то же время важна и устойчивость будущего развития, то есть гибкость, которую, в частности, придают проекту встроенные реальные опционы, различные модели которых детально проанализированы И.И. Телеховым [4].
Предельная норма управляемости для менеджеров высшего и среднего уровня (не более восьми непосредственных подчиненных) ограничивает описанные выше возможности роста фирмы на стадии детства за счет механического увеличения числа сотрудников. Численность сотрудников постепенно увеличивается, и лидер фактически утрачивает возможность управлять сотрудниками по схеме типа «звезда» в рамках простой организационной структуры (по Г. Минцбергу), наступает кризис индивидуального управления и возникает настоятельная необходимость смены типа власти и соответствующего типа культуры [3].
Кризис индивидуального управления переводит фирму на стадию юности, когда основной стратегической целью становится не эффективность, а продуктивность, то есть тиражирование успеха ради максимизации величины реализации продукции, ведущей к росту рыночной доли фирмы. Характерный тип культуры для этой стадии -- бюрократический, с закреплением процедур управления (рутин).
Для того чтобы сохранить управляемость, необходимо сменить исчерпавший свои возможности механизм автократического управления и применить механизм делегирования полномочий для выстраивания иерархической пирамиды управления за счет введения необходимого числа промежуточных уровней (ступеней) управления, то есть автократию лидера заменить бюрократией. Лидер передает свою власть микрошефам-администраторам, которые управляют персоналом на основе инструкций и правил, в которых должны быть закреплены его принципы управления. У каждого подразделения теперь имеется свой непосредственный руководитель (микрошеф), это позволяет сохранить число непосредственных подчиненных в пределах нормы управляемости.
Восхождение первого лица на «управленческий Олимп» и, как следствие, удаление его от непосредственных подчиненных меняет теплую семейную атмосферу на более прохладную и формальную, ведь теперь основным источником власти является инструкция, а микрошеф-администратор хоть и представляет интересы первого лица, но с позиции подчиненных являет собой лишь его бледную тень. Поэтому основной опасностью управления в рамках бюрократической культуры является уход части сотрудников-ветеранов, которые болезненно переживают разрыв с лидером, и приход новичков, незнакомых с культурой и традициями фирмы.
Так же, как существует предел увеличения числа непосредственных подчиненных -- не более 8 (предельная норма управляемости по горизонтали), существует предельная норма управления и по вертикали (не более 5 ступеней управления). Разрастание бюрократической пирамиды сверх этих пределов приводит к потере управляемости, сигналы о состоянии дел «на фронте», то есть на линии обслуживания покупателя (клиента), не доходят до Генерального директора или поступают с существенными искажениями. Кроме того, есть опасность превращения бюрократии в самодостаточную бесконтрольную силу, которая может игнорировать не только потребности покупателей (клиентов), но и волю высшего руководства фирмы (ловушка бюрократии). На эту тему достаточно написано иронических законов Паркинсона и Мерфи.
В силу исчерпания ресурса управления за счет делегирования полномочий и формирования бюрократической иерархии неизбежным становится передача власти от микрошефа-администратора к покупателю (клиенту), то есть преодоление кризиса саморазрастающейся бюрократии и переход от бюрократической к культуре предпринимателя (рыночной), характерной для стадии зрелости. На этой стадии рост выручки от реализации прекращается, поскольку обычно существенно сокращаются рекламные расходы (агрессивная рекламная кампания заменяется поддерживающей) и фирма переходит к максимизации прибыли за счет сочетания эффективности и продуктивности, ориентируясь на принципы самоокупаемости входящих в нее подразделений и рыночные принципы управления ими.
В рамках культуры предпринимателя основным критерием успеха становится прибыль (рентабельность активов), которую «приносит» покупатель (клиент), поэтому он, заменяя бюрократа, становится центральной фигурой для фирмы на стадии зрелости. Неспроста лозунгом такой культуры является лозунг «клиент -- король» (прототип принципа «клиент всегда прав»), а наиболее достойных работников определяет не мнение руководства, а рыночный успех. Тип власти, соответствующий культуре предпринимателя (рыночной), можно назвать меритократией, то есть «властью достойнейших», которые определяются не субъективным отношением руководства организации, а объективно -- рыночным механизмом.
Фирма становится клиентоориентированной, коренным образом меняются отношения между руководством и подразделениями, поскольку руководство должно думать не о том, как доминировать, а о том, как и чем оно поможет самоуправляемым подразделениям, которые зачастую рассматривают централизуемые доходы лишь как собственные накладные расходы и пытаются их минимизировать.
Именно на этой стадии высший менеджмент должен обеспечить полный возврат инвестиций собственникам и получение ими сверх того достаточной прибыли, сохраняя при этом ее стратегические рычаги контроля над оперативно самостоятельными подразделениями. Рыночная ориентация и тесная связь с покупателями (клиентами) таят в себе опасность потери единства фирмы и выделения ее подразделений в самостоятельные организации, поэтому управление требует сверхусилий руководства фирмы. Нежелание перемен, излишний акцент на получении текущей прибыли и возникающий вследствие этого инвестиционный кризис ведет, в конце концов, к перелому в развитии фирмы -- она входит в стадию старости (таблица 1).
Четкое разграничение стадий жизненного цикла по различным типам культуры позволяет вовремя использовать рекомендации, предназначенные для каждого типа культуры, по сути, переходя от одного варианта модели фирмы к другому [5].
Проблема идентификации стадии жизненного цикла фирмы. Представление о том, что жизненный цикл фирмы можно охарактеризовать с помощью единственной кривой зависимости величины реализации (выручки от реализации) от времени является, по мнению авторов настоящей статьи, глубоко ошибочным. Ряд исследователей предлагает использовать в качестве критерия показатель оси ординат (оси y) графика зависимости объема реализации от времени и вводят деление на стадии по следующим критериям: от 100 тыс. дол до 500 тыс. дол. и т.д. Но такой подход основан на подразумеваемом соответствии категорий: молодой бизнес = малый бизнес, зрелый бизнес = крупный бизнес, который не является универсальным. Так, предприятие, пройдя все стадии жизненного цикла, может числиться по критерию реализации в «вечно молодых» (на самом деле, относиться к малому бизнесу).
Кроме того, размерный показатель реализации не может применяться для определения стадий жизненного цикла в разных странах, ведь объем реализации, который доступен одним странам в стадии юности, в других странах достигается лишь в стадии зрелости.
Величина реализации зависит не только от внутренней среды фирмы, которая собственно и определяет зрелость фирмы и стадию ее жизненного цикла, но и от внешней среды. Вообще размерный показатель (млн руб., тыс. USD) не может быть надежным индикатором стадии жизненного цикла, так как типичные объемы продаж существенно зависят от отрасли и та реализация, которая для фирмы одной отрасли соответствует стадии детства, для другой может характеризовать уже стадию зрелости. Возможно, лучшим показателем была бы рыночная доля, но странно было бы считать фирму-неудачника с постоянно низкой рыночной долей вечно молодой фирмой.