Материал: курс лекций ТО и практика СКМ
36
норм
времени
на
проведение
конкретных
операций
.
При
отсутствии
норм
необ
-
ходимое
время
может
определяться
исходя
из
имеющихся
возможностей
и
предшествующего
опыта
.
Удобно
также
определять
необходимое
время
по
эм
-
пирическим
формулам
типа
:
где
Т
—
ожидаемое
время
по
графику
,
Тмин
—
минимально
допустимое
время
для
выполнения
работы
,
Тмакс
—
максимально
допустимое
время
,
ТВОрм
—
нормально
допустимое
время
.
Нумерация
работ
в
перечне
практически
никакой
роли
не
играет
.
Главное
на
этом
этапе
—
не
пропустить
ни
одной
из
необходимых
операций
.
Характер
и
масштаб
членения
планируемой
работы
на
операции
полностью
зависят
от
кад
-
ровых
возможностей
,
масштабов
планируемой
работы
,
накопленного
опыта
.
Ø
Второй
этап
:
упорядочение
работ
в
зависимости
от
их
пос
-
ледовательности
(
вычерчивание
сетевого
графика
).
Сетевой
график
представ
-
ляет
собой
графическое
изображение
упорядочения
запланированных
в
перечне
операций
—
структуру
,
состоящую
из
кружков
с
цифрами
и
соединяющих
,
их
стрелок
.
Сетевой
график
может
вычерчиваться
по
двум
методикам
.
Согласно
первой
,
кружки
с
цифрами
соответствуют
работам
по
перечню
,
а
стрелки
—
их
последовательность
.
Согласно
второй
,
наоборот
:
работам
соответствуют
стрел
-
ки
,
а
кружки
с
цифрами
—
их
последовательности
.
У
каждой
из
методик
име
-
ются
свои
достоинства
,
но
в
данной
работе
описывается
первая
методика
.
Сетевой
график
вычерчивается
по
нескольким
простым
и
наглядным
пра
-
вилам
:
ü
на
графике
должна
быть
исходная
работа
(
кружок
,
из
которого
могут
выходить
стрелки
,
но
не
входит
ни
одна
);
ü
на
графике
должна
быть
итоговая
работа
(
кружок
,
в
который
входят
стрелки
,
но
не
выходит
ни
одна
);
ü
на
графике
не
должно
быть
«
тупиков
» (
работ
,
никак
не
связанных
с
итоговой
);
ü
на
графике
не
должно
быть
«
хвостов
» (
работ
,
не
связанных
с
исходной
работой
);
ü
на
графике
не
должно
быть
«
петель
» (
ситуации
,
когда
выйдя
из
одной
работы
,
можно
было
бы
опять
прийти
к
ней
).
Графики
можно
строить
по
частям
(
режиссерская
часть
,
музыкальная
часть
,
материально
-
техническое
обеспечение
и
т
.
д
.),
а
затем
объединять
(«
сшивать
»)
их
в
одну
структуру
.
37
Ø
Третий
этап
:
упорядочение
работ
в
зависимости
от
их
длительности
(
вычерчивание
сетевого
графика
в
календаре
)
и
является
,
собственно
,
построе
-
нием
сетевого
плана
.
Этот
этап
начинается
с
определения
так
называемого
«
критического
пути
» —
наиболее
длительной
цепочки
работ
.
Определение
«
критического
пути
» —
центральный
момент
построения
сетевого
плана
,
так
как
при
этом
определяется
то
минимальное
количество
рабочего
времени
,
ко
-
торое
необходимо
для
реализации
всей
программы
.
Выявление
«
критического
пути
»
чрезвычайно
важно
.
Во
-
первых
,
это
дает
знание
о
временном
минимуме
,
необходимом
для
подготовки
и
проведе
-
ния
мероприятия
.
Во
-
вторых
,
определяет
те
участки
работы
,
которые
требуют
неукоснительного
соблюдения
сроков
,
чтобы
не
сорвать
режим
всей
програм
-
мы
.
Резерв
времени
на
самом
«
критическом
пути
»
равен
нулю
,
тогда
как
на
любом
другом
пути
он
больше
нуля
и
,
тем
самым
,
в
-
третьих
,
на
них
выявляют
-
ся
резервы
времени
.
Подобный
график
позволяет
менеджеру
более
рациональ
-
но
распределять
работников
по
участкам
,
учитывая
имеющиеся
резервы
време
-
ни
.
Более
того
,
сетевой
план
,
будучи
наглядным
изображением
последователь
-
ности
планируемых
операций
,
дает
возможность
организации
контроля
за
вы
-
полнением
работ
по
этапам
,
а
в
случае
необходимости
—
и
обоснованного
из
-
менения
сроков
.
Социокультурная
деятельность
в
системе
организационного
управле
-
ния
Процесс
,
при
котором
социально
–
культурная
деятельность
становится
предметом
относительно
самостоятельного
внимания
со
стороны
системы
управления
,
есть
не
что
иное
,
как
более
или
менее
точное
отражение
развития
объективной
реальности
в
сфере
культуры
.
Сегодня
растет
потребность
в
новом
управленческом
подходе
к
поиску
оптимальных
путей
взаимодействия
различ
-
ных
структур
,
оказывающих
непосредственное
влияние
на
внутренние
и
внеш
-
ние
процессы
социально
–
культурной
деятельности
.
Именно
поэтому
одним
из
главных
стратегических
направлений
совершенствования
управленческой
дея
-
тельности
социально
–
культурных
институтов
становится
развитие
и
внедре
-
ние
в
практику
современных
технологий
управления
мобильных
,
конкуренто
-
способных
,
построенных
на
научной
основе
,
вбирающих
в
себя
новейшие
дос
-
тижения
научно
-
технического
и
социального
прогресса
.
Сложность
решения
этой
проблемы
заключается
в
том
,
что
управление
социально
–
культурной
дея
-
тельностью
как
наука
сравнительна
молода
.
До
сих
пор
недостаточно
разрабо
-
таны
ее
теоретико
–
методологические
основы
.
38
Система
управления
–
это
совокупность
элементов
(
подсистем
),
объеди
-
ненных
информационными
связями
и
процессами
,
направленными
на
достиже
-
ние
некоторых
целей
.
Отсюда
следует
,
что
деятельность
социокультурного
ин
-
ститута
должна
выстраиваться
таким
образом
,
чтобы
исполнители
данного
вида
деятельности
,
выполняли
ее
в
соответствии
с
планом
действий
эффективно
,
а
также
знали
цели
своего
учреждения
.
Проблему
организационного
управления
в
социально
-
культурной
дея
-
тельности
мы
рассмотрим
на
примере
конкретного
объекта
–
Красноярская
краевая
филармония
.
При
построении
любой
реальной
системы
управления
в
организации
,
в
данном
случае
на
примере
Красноярской
краевой
филармонии
,
следует
учиты
-
вать
следующие
факторы
:
•
цели
должны
быть
понятными
всем
работникам
филармонии
;
•
система
целей
должна
реализовать
глобальную
цель
;
•
в
концертной
организации
должны
существовать
каналы
«
обратной
свя
-
зи
»;
•
сотрудники
должны
иметь
регламентирующие
их
деятельность
должно
-
стные
инструкции
;
•
удовлетворенность
в
работе
должна
обеспечиваться
выбранной
систе
-
мой
мотивации
.
Таким
образом
,
система
организационного
управления
как
в
филармо
-
нии
,
так
и
в
любой
организации
–
это
одно
из
ключевых
понятий
менеджмента
,
которое
тесно
связано
с
целями
,
функциями
,
процессом
управления
,
работой
менеджеров
и
распределением
между
ними
полномочий
.
Наряду
с
этим
,
под
системой
организационного
управления
понимается
упорядоченная
совокуп
-
ность
устойчиво
взаимосвязанных
элементов
,
обеспечивающих
функциониро
-
вание
и
развитие
краевой
филармонии
как
единого
целого
.
В
рамках
данной
системы
протекает
весь
управленческий
процесс
(
от
проектной
стадии
до
ко
-
нечного
результата
),
в
котором
участвуют
менеджеры
всех
уровней
,
категорий
и
профессиональной
специализации
.
К
элементам
системы
относятся
как
сама
деятельность
концертной
орга
-
низации
,
так
и
ее
исполнители
,
а
также
службы
и
другие
звенья
коллектива
.
Отношения
между
ними
поддерживаются
благодаря
связям
,
которые
принято
подразделять
на
горизонтальные
и
вертикальные
.
Горизонтальные
связи
носят
характер
согласования
и
являются
,
как
правило
,
одноуровневыми
.
Вертикаль
-
ные
связи
–
это
связи
подчинения
,
и
необходимость
в
них
возникает
при
иерар
-
хичности
управления
,
т
.
е
.
при
наличии
нескольких
уровней
управления
.
Вместе
39
с
тем
,
связи
в
системе
организационного
управления
могут
носить
линейный
и
функциональный
характер
.
Линейные
связи
отражают
движения
управленче
-
ских
решений
и
информации
между
так
называемыми
линейными
руководите
-
лями
,
т
.
е
.
лицами
,
полностью
отвечающими
за
деятельность
концертной
орга
-
низации
или
ее
структурных
подразделений
.
Функциональные
связи
образуют
по
линии
движения
информации
и
управленческих
решений
по
тем
или
иным
функциям
управления
.
Соответственно
используется
такое
понятие
,
как
полно
-
мочия
(
право
на
принятие
решений
).
Полномочия
разделяются
по
функциям
,
по
масштабу
управления
и
по
объему
полномочий
деятельности
.
Тем
не
менее
,
следует
констатировать
,
что
сегодня
система
организаци
-
онного
управления
Красноярской
краевой
филармонии
существует
практически
в
том
же
виде
,
в
котором
она
сложилась
исторически
,
и
строится
,
в
первую
очередь
,
в
зависимости
от
ее
специализации
,
тем
самым
,
отражая
три
основных
направления
деятельности
:
творчество
,
организацию
,
экономику
(
рис
. 6).
Сле
-
дует
отметить
,
что
уровень
менеджмента
,
решающего
организационные
,
эко
-
номические
и
хозяйственные
задачи
,
непосредственно
влияет
на
выступление
артистов
и
коллектива
в
целом
.
Недаром
в
одном
из
самых
известных
в
мире
Кливлендском
симфоническом
оркестре
(
США
)
на
100
музыкантов
приходятся
60
менеджеров
.
Рис
.6.
Схема
системы
организационного
управления
(
линейного
типа
)
Красноярской
краевой
филармонии
Таким
образом
,
данную
схему
построения
системы
можно
отнести
к
ли
-
нейному
типу
организационного
управления
.
При
такой
структуре
руководите
-
ли
подразделений
низших
ступеней
непосредственно
подчиняются
одному
ру
-
ководителю
более
высокого
уровня
управления
и
связаны
с
вышестоящей
сис
-
ДИРЕКТОР
Зам
.
дир
.
по
концер
.
дея
-
ти
Зам
.
дир
.
по
АХЧ
Руководители
твор
.
коллективов
Лекторий
БКЗ
Зам
.
дир
.
по
филар
.
работе
Зам
.
дир
.
по
безопасности
Концертный
отдел
МКЗ
и
Органный
зал
Филармониче
-
ский
отдел
Маркетинговый
отдел
Пресс
служба
Художественный
руководитель
Службы
безопасности
Хозяйственные
службы
Нач
.
кадровой
политики
(
отдел
кадров
)
Главный
бухгалтер
(
бухгалтерии
и
плано
-
вый
отдел
)
40
темой
только
через
него
.
Следовательно
,
директор
филармонии
несет
полную
ответственность
за
результаты
как
творческой
деятельности
,
так
и
функциони
-
рование
вверенного
ему
учреждения
.
Доминирующим
принципом
построения
линейной
структуры
служит
вертикальная
иерархия
,
обеспечивающая
простоту
и
четкость
подчинения
.
Наряду
с
этим
есть
и
определенные
трудности
.
Каждый
руководитель
при
линейной
структуре
обязан
быть
высококвалифицированным
специалистом
,
обладающим
разносторонними
знаниями
,
необходимыми
для
выполнения
ком
-
плекса
работ
по
управлению
социально
–
культурным
институтом
.
В
условиях
современного
уровня
развития
окружающей
среды
и
происходящих
в
ней
про
-
цессах
,
такой
тип
организационного
управления
филармонией
становится
не
рациональным
,
так
как
увеличиваются
уровни
управленческой
иерархии
и
ко
-
личество
подчиненных
подразделений
,
а
вместе
с
этим
и
их
различная
функ
-
циональная
направленность
.
Наряду
с
этим
,
в
рамках
совершенствования
существующей
линейной
системы
организационного
управления
деятельностью
филармонии
,
возможно
выделить
и
рассмотреть
следующие
типы
структур
аппарата
управления
,
кото
-
рые
в
большей
мере
соответствуют
специфики
концертной
организации
–
это
линейно
-
функциональная
и
матрично
–
штабная
системы
управления
.
В
основе
формирования
линейно
–
функциональной
системы
организаци
-
онного
управления
лежит
принцип
полноправного
распорядительства
:
каждый
функциональный
руководитель
имеет
право
давать
указания
по
вопросам
,
вхо
-
дящим
в
его
компетенцию
,
вместе
с
тем
структура
данного
типа
сохраняет
и
основной
принцип
единоначалия
.
Это
создает
условия
для
формирования
аппа
-
ратов
специалистов
,
которые
в
силу
своей
компетенции
отвечают
только
за
вы
-
полнение
своих
функций
.
Такая
децентрализация
работ
между
подразделения
-
ми
позволяет
ликвидировать
дублирование
в
решении
задач
управления
от
-
дельными
службами
и
создает
возможность
для
специализации
подразделений
по
выполнению
работ
,
единых
по
содержанию
и
технологии
,
что
значительно
повысит
эффективность
функционирования
ныне
существующего
аппарата
управления
концертной
организацией
(
рис
. 7).
Отличительная
особенность
матрично
–
штабной
системы
организацион
-
ного
управления
заключается
в
том
,
что
она
отражает
виды
руководства
как
линейного
,
так
и
линейно
–
функционального
,
обеспечивая
тем
самым
всесто
-
роннюю
координацию
деятельности
концертной
организации
,
сохраняя
един
-
ство
распорядительства
и
контроля
за
ключевыми
организационно
–
техноло
-
гическими
решениями
на
высшем
уровни
(
рис
. 8).