Материал: курс лекций ТО и практика СКМ
16
•
финансирование
и
другое
обеспечение
;
•
организационная
структура
;
•
требования
к
персоналу
;
•
подбор
,
расстановка
,
стимулирование
кадров
;
•
система
учета
,
отчетности
и
контроля
Преимущества
планирования
заключаются
в
таких
положениях
,
как
:
на
-
учное
предвидение
;
рациональное
использование
ресурсов
;
внутренняя
коор
-
динация
;
адаптация
к
внешней
среде
;
концентрация
сил
и
средств
на
наиболее
перспективных
направлениях
развития
.
Планирование
предполагает
учет
со
-
стояния
компании
в
настоящее
время
;
знание
ее
целей
;
знание
способов
дости
-
жения
целей
.
Виды
планов
в
социально
-
культурной
сфере
Планы
,
разрабатываемые
и
используемые
в
социально
-
культурной
сфере
,
различаются
в
зависимости
от
содержания
планируемой
деятельно
-
сти
,
уровня
принятия
плановых
решений
,
степени
директивности
и
сроков
,
на
которые
они
рассчитаны
.
По
содержанию
планируемой
деятельности
различаются
планы
: 1)
культурно
-
досуговой
деятельности
; 2)
финансирования
; 3)
повышения
ква
-
лификации
и
т
.
д
.
Планы
могут
быть
посвящены
какому
-
то
одному
виду
дея
-
тельности
–
в
этом
случае
это
будет
тематический
план
,
или
ряду
направле
-
ний
работы
–
комплексный
план
или
программа
.
В
зависимости
от
уровня
принятия
планового
решения
планы
разли
-
чаются
на
федеральные
,
республиканские
,
областные
и
краевые
,
районные
и
городские
,
планы
учреждений
и
организаций
,
их
подразделений
,
индиви
-
дуальные
.
В
зависимости
от
степени
директивности
,
т
.
е
.
обязательности
вы
-
полнения
,
различаются
планы
:
1)
прогнозные
(
выражающие
некоторые
ориентировочные
представления
о
планируемом
периоде
);
2)
рекомендательные
(
содержащие
установочные
рекомендации
);
3)
директивные
(
подлежащие
обязательному
выполнению
).
В
ди
-
рективных
планах
содержится
четкое
определение
заданий
в
цифро
-
вых
показателях
с
указанием
точных
сроков
выполнения
.
Директивным
образом
планируются
ассигнования
средств
из
государ
-
ственного
бюджета
,
договорные
обязательства
,
задания
,
связанные
со
строи
-
тельством
,
и
другие
задания
,
связанные
с
использованием
материальных
,
стоимостных
и
трудовых
ресурсов
деятельности
учреждений
культуры
.
По
-
17
казатели
рекомендательных
планов
носят
контрольный
характер
(
обычно
указываются
минимальные
значения
таких
показателей
).
Это
означает
,
что
фирма
в
своей
деятельности
должна
построить
свою
работу
так
,
чтобы
обес
-
печить
достижение
показателей
не
ниже
контрольных
.
Таким
образом
,
обыч
-
но
планируются
объемы
культурно
-
досуговой
деятельности
.
Прогнозные
планы
представляют
собой
выявление
наиболее
вероятных
тенденций
развития
сферы
,
сети
или
компании
.
Они
являются
теоретической
предпосылкой
принятия
конкретных
плановых
решений
директивного
и
реко
-
мендательного
характера
.
В
зависимости
от
сроков
,
на
которые
разрабатываются
планы
,
они
разли
-
чаются
на
: 1)
перспективные
(
среднесрочные
и
долгосрочные
)
и
2)
текущие
(
краткосрочные
и
оперативные
).
Долгосрочные
планы
разрабатываются
на
срок
свыше
5
лет
.
В
сфере
куль
-
туры
такие
планы
обычно
разрабатываются
на
федеральном
и
региональном
уровнях
(
развития
сферы
,
сети
учреждений
,
долгосрочные
программы
и
т
.
п
.).
В
таких
планах
указываются
обычно
наиболее
общие
показатели
,
характери
-
зующие
деятельность
учреждений
на
планируемый
период
.
Среднесрочное
планирование
охватывает
период
от
года
до
5
лет
(
вклю
-
чительно
)
и
отличается
обычно
большей
детализацией
.
К
краткосрочным
относятся
планы
,
разрабатываемые
на
срок
до
года
включительно
,
а
также
оперативные
планы
.
В
них
конкретизируются
задания
перспективных
планов
на
текущий
год
,
квартал
,
месяц
,
неделю
.
Поэтому
крат
-
косрочные
планы
называются
также
планами
текущей
работы
.
Текущее
планирование
осуществляется
на
тех
же
уровнях
,
что
и
перспек
-
тивное
,
а
также
на
уровне
отдельных
учреждений
и
их
подразделений
.
Наибо
-
лее
полно
деятельность
учреждения
культуры
выражается
в
годовых
планах
работы
.
Дальнейшая
детализация
и
конкретизация
плановых
заданий
достига
-
ется
в
квартальных
и
месячных
(
календарных
)
и
других
оперативных
планах
работы
.
К
оперативным
относятся
планы
,
разрабатываемые
на
декаду
,
неделю
,
день
,
а
также
оперативные
индивидуальные
планы
.
Следует
различать
также
стратегические
и
тактические
планы
,
которые
призваны
конкретизировать
содержание
намеченной
деятельности
в
отдельных
программах
,
проектах
,
текущих
плановых
документах
,
бизнес
-
планах
,
допол
-
нены
системами
анализа
,
оценки
,
контроля
,
корректировки
деятельности
.
Оче
-
видно
,
таким
образом
,
центральная
роль
стратегии
заключается
в
определении
,
как
содержания
конкретных
планов
,
так
и
организации
обеспечения
их
выпол
-
18
нения
,
требования
к
контролю
и
персоналу
.
Цель
стратегии
—
удостовериться
,
что
компания
находит
и
развивает
перспективные
виды
деятельности
,
сокращая
и
сворачивая
слабые
.
В
качестве
программы
реализации
конкретного
проекта
используется
бизнес
-
план
,
который
представляет
собой
необходимый
набор
документов
,
фактов
,
анализ
информации
,
оценка
рынка
–
собранный
в
единый
документ
,
дающий
возможность
в
случае
его
одобрения
и
поддержки
получить
кредит
,
а
следовательно
—
начальный
капитал
для
развития
компании
,
социокультурной
программы
или
разового
культурного
мероприятия
.
Стратегическое
планирование
предполагает
четыре
основных
вида
управленческой
деятельности
:
ü
распределение
ресурсов
;
ü
адаптация
к
внешней
среде
;
ü
внутренняя
координация
;
ü
организационное
стратегическое
предвидение
.
2.
Организация
как
функция
управления
Данная
функция
менеджмента
создает
условия
для
эффективной
деятель
-
ности
сотрудников
на
основе
координации
их
усилий
в
процессе
осуществле
-
ния
социально
-
культурной
деятельности
.
Как
согласование
работы
организация
включает
:
•
Полномочия
–
право
менеджера
использовать
определенные
ресурсы
компании
и
давать
поручения
ее
сотрудникам
для
решения
поставленных
задач
.
•
Делегирование
полномочий
–
возможность
их
передачи
полностью
или
частично
кому
-
либо
из
подчиненных
.
•
Ответственность
–
мера
наказания
за
невыполнение
сотрудником
возло
-
женных
функций
или
задач
.
Этапы
организационной
деятельности
рассмотрим
в
логической
после
-
довательности
их
выполнения
1.
Установление
целей
организации
.
2.
Выявление
и
классификация
видов
деятельности
по
реализации
соци
-
ально
-
культурных
программ
.
3.
Группировка
этих
видов
деятельности
исходя
из
максимально
эффек
-
тивного
использования
ресурсной
базы
социально
-
культурной
деятельности
.
4.
Формирование
структурных
подразделений
,
определение
их
целей
и
за
-
крепление
групп
видов
деятельности
.
5.
Наделение
руководителей
подразделений
полномочиями
,
достаточными
для
достижения
целей
.
19
6.
Вертикальная
и
горизонтальная
взаимоувязка
этих
подразделений
по
-
средством
должностных
связей
и
информационных
потоков
.
Основные
направления
организационной
деятельности
компании
:
1.
Определение
норм
управляемости
(
т
.
е
.
определение
количества
работ
-
ников
,
которыми
эффективно
можно
управлять
).
Практика
показывает
,
что
оп
-
тимально
число
руководящих
сотрудников
-
от
1
до
24,
подчиненных
непо
-
средственно
руководителю
.
Реализация
каждого
социокультурного
проекта
диктует
количество
подчиненных
в
зависимости
от
его
специфики
.
1.
Установление
взаимоотношений
,
полномочий
и
ответственности
,
кото
-
рые
связывают
руководителей
разных
уровней
и
их
подчиненных
.
2.
Формирование
организационной
структуры
компании
(
деление
на
под
-
разделения
и
установление
связей
между
ними
).
3.
Координация
в
менеджменте
Это
процесс
распределения
деятельности
во
времени
,
обеспечения
взаи
-
модействия
различных
частей
организационной
структуры
в
интересах
выпол
-
нения
стоящих
перед
ней
задач
.
Согласно
научным
источникам
,
существуют
следующие
факторы
коор
-
динации
:
ü
Уровень
разделения
труда
.
ü
Взаимозависимость
подразделений
.
ü
Размеры
организации
.
ü
География
подразделений
компании
.
ü
Соотношение
централизации
и
децентрализации
в
ней
.
ü
Стиль
управления
.
ü
Уровень
развития
коммуникации
.
Виды
координации
1.
Номинальная
–
подразделения
вносят
вклад
в
общее
дело
,
но
непо
-
средственно
между
собой
не
связаны
(
минимальная
).
2.
Последовательная
–
работа
подразделений
,
занятых
на
последующих
этапах
работы
,
зависит
от
работы
на
предыдущих
этапах
(
более
тесная
).
3.
Обоюдная
–
вводимые
факторы
производства
одного
подразделения
становятся
результатом
работы
другого
,
и
наоборот
Например
,
в
деятельности
учреждений
исполнительских
искусств
орга
-
низация
материально
-
технического
обеспечения
минимально
связана
с
уровнем
квалификации
творческого
состава
(
номинальная
координация
),
а
от
качества
работы
бухгалтерии
зависит
своевременность
изготовления
и
поставки
рекви
-
зита
(
последовательная
координация
).
И
,
наконец
,
деятельность
маркетинговой
20
службы
обеспечивает
востребованность
услуг
данного
учреждения
,
что
,
в
ко
-
нечном
счете
,
позиционирует
его
как
конкурентоспособное
на
рынке
социаль
-
но
-
культурных
услуг
(
обоюдная
координация
).
4.
Мотивация
в
менеджменте
Процесс
,
побуждающий
человека
к
деятельности
для
достижения
личных
целей
и
(
или
)
целей
организации
–
есть
мотивация
.
В
качестве
побуждения
че
-
ловеческого
поведения
,
базирующегося
на
субъективных
ощущениях
недостат
-
ков
или
личных
стимулов
,
мотивация
требует
четкого
представления
потребно
-
стей
и
вознаграждений
.
•
Потребность
–
ощущение
человеком
физиологически
и
психологически
недостатка
чего
-
либо
.
•
Вознаграждение
–
все
,
что
человек
считает
ценным
для
себя
.
В
основе
современного
понимания
мотивации
две
идеи
:
потребностей
(
определяющих
содержание
и
направленность
)
человеческой
деятельности
и
оценки
этой
деятельности
социальным
окружением
и
самой
личностью
.
В
пси
-
хологии
и
социальной
психологии
выработаны
самые
различные
концепции
человеческих
потребностей
.
Согласно
3.
Фрейду
,
человеком
движут
две
основ
-
ные
группы
влечений
:
к
жизнеутверждению
(
Эрос
)
и
к
разрушению
,
смерти
(
Танатос
).
Согласно
Я
.
Э
.
Голосовкеру
,
человеком
движут
три
основные
груп
-
пы
мотивов
(«
по
-
будов
»):
вегетативный
побуд
(
мотив
самосохранения
индиви
-
да
:
потребности
в
пище
,
сне
,
одежде
и
т
.
п
.);
сексуальный
побуд
(
мотивы
само
-
сохранения
человека
как
вида
,
прежде
всего
–
в
продолжении
рода
);
культур
-
ный
побуд
(
или
побуд
к
бессмертию
—
мотивы
социального
самоутверждения
человека
:
в
творчестве
,
в
успехе
,
в
признании
и
т
.
д
.).
В
научных
источниках
существуют
содержательные
и
процессуальные
теории
мотиваций
.
Содержательные
теории
мотивации
акцентируют
внимание
на
по
-
требностях
сотрудников
.
1.
Теория
Д
.
МакКлелланда
гласит
,
что
поведение
человека
определяют
три
потребности
:
Власть
,
Успех
.
Причастность
,
в
которой
особый
акцент
дела
-
ется
на
«
высшие
»
потребности
,
при
этом
особенно
выделяются
потребности
власти
(
влияния
на
других
,
в
том
числе
и
через
конфронтацию
),
успеха
(
в
том
числе
и
идя
на
риск
с
полной
ответственностью
за
результат
),
и
причастности
(
общения
,
дружеских
отношений
и
т
.
п
.).
2.
Теория
Ф
.
Герцберга
утверждает
,
что
побудительные
мотивы
подразде
-
ляются
на
: