Порівнюваність асортименту впливає на процедури планування і керування. Зазвичай порівняний асортимент планувати легше, ніж непорівнянний. Він дозволяє підприємству спеціалізуватись у сфері виробництва й обслуговування споживачів, створити позитивний імідж підприємства та забезпечувати стабільні відносини в каналах збуту. Однак надмірна спеціалізація і концентрація може зробити підприємство вразливим перед загрозою з боку зовнішнього середовища, коливань у збуті, уповільнення росту потенціалу в силу того, що опір робиться на обмежений асортимент товарів.
При плануванні номенклатуру й асортимент прийнято вимірювати кількістю найменувань типорозмірів продукції і співвідношенням питомих ваг окремих видів виробів (робіт) у виробничій програмі підприємства.
Номенклатура й асортимент піддаються постійним змінам, причому асортимент змінюється в більшій мірі, ніж номенклатура.
Кожне підприємство, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакове значення з погляду інтересів підприємства. Тому, вибираючи стратегію підприємства, необхідно диференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць або центрів (СГЦ) і застосування до них методів портфельного аналізу (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності). Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.
Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.
Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:
1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.
2. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.
3. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації. Матриця поточного стану дає змогу оцінити позицію кожного СГЦ у господарському портфелі організації, з’ясувати, чи кожен вид діяльності вписується в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стратегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стратегічної відповідності, вважають претендентами на виключення, якщо вони не дають значних фінансових результатів.
Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля для оцінки перспектив організації, визначення, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші. Найважливішими показниками при цьому вважають зростання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному доході організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв зміни СГЦ. Перспективи зростання окремих СГЦ визначають ефективність господарського портфеля загалом. Від неосновних видів діяльності, які поступаються в конкурентній боротьбі і не мають шансів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими перспективами зростання обсягу продажу та прибутку розглядають як пріоритетні при інвестуванні.
Аналіз асортиментного портфеля припускає використання різних методів. Одним із найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.
При побудові матриці “зростання — частка ринку” (рис.4.1) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ; частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації. Вертикальна вісь матриці “зростання — частка ринку” відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації, що є характеристикою її привабливості. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоч верхня межа може бути й більшою. Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту.
Рис. 4.1. Матриця “зростання – частка ринку”
Позиціювання СГЦ на полях матриці “зростання — частка ринку”дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків): “знаки питання”, “зірки”, “грошові мішки” і “собаки”.
“Знаки питання” (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли закріпитися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з “зірок” . Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії “собак”. Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у “зірки”) чи вихід з ринку.
“Зірки” (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидкозростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитись довгострокові перспективи цих товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.
“Грошові мішки” (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є “генераторами” прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.
“Собаки” (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які займають найгірше положення, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Стратегічна орієнтація “собак” — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.
Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої — в другу, а потім — в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту, тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару .
Побудова матриці, яка дає змогу проаналізувати поточний стан портфеля видів діяльності, є попереднім етапом. Наступним кроком є визначення бажаного господарського портфеля — цільового — виходячи з того, який з варіантів розвитку сприятиме досягненню організацією бажаних цілей.
До основних переваг матриці ”зростання — частка ринку”, розробленої БКГ, належать: використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГЦ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГЦ. Водночас застосування матриці ”зростання — частка ринку” має чимало обмежень: результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним; визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра; матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за умови наявності “ефекту досвіду”); матриця ґрунтується на понятті “внутрішньої” конкурентної переваги та не враховує “зовнішню”тощо.
Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного із них, прийняти рішення щодо коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання-частка ринку", розробленої Бостонською консалтинговою групою, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГО, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГО; простота і зрозумілість.
Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "General Еlectric" у співпраці з консультативною компанією "МсКіпsеу", яку називають матриця "привабливість-конкурентоспроможність" (рис.4.2).
Рис. 4.2. Матриця “привабливість конкурентоспроможність”
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу товару за різних умов конкуренції. У матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СГО у матриці "зростання - частка ринку":
Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".
Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.
Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) - найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".
Зона В (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "дійним коровам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, їх важче інтерпретувати тому, що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.
Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше чинників, внаслідок чого вона не призводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак, на відміну від матриці БКГ, в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить із будь-якої окремої гіпотези, то його застосування ширше. Разом із тим, деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ, результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів [20].
Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці "General Electric – МсКіпsеу" ("привабливість - конкурентоспроможність): труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку); дуже велика кількість критеріїв; при зростанні чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання.
Окрім того, існують й інші моделі портфельного аналізу, такі як:
матриця "галузева привабливість - конкурентоспроможність" (направленої політики);
матриця ADL, в основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу галузі;
матриця Ансоффа (призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку);
тривимірна схема Д. Абеля (визначення галузі бізнесу в трьох вимірюваннях: 1) групи покупців, що обслуговуються (хто?); 2) потреби покупців (що?); 3) технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту, проекту (як?);
проект РІМS (Ргоfit Іmpact оf Магкet Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток) як інструмент стратегічного аналізу тощо.
Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І.Ансофф (табл. 4.1) .
Таблиця 4.1
Матриця “товар — ринок”
|
Тип ринку |
Тип товару |
|
|
освоєний |
новий |
|
|
Освоєний |
Стратегія глибокого проникнення на ринок |
Стратегія розроблення нового товару |
|
Новий |
Стратегія розширення ринку |
Стратегія диверсифікації |
Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій.
Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами, зокрема шляхом залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання; залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення збутової мережі, стимулювання збуту; захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку.