Контрольная работа: Государственный стратегический аудит: назначение и инструменты

Оценка эффективности, легитимности и сбалансированности;

Сравнительная оценка типовых объектов контроля.

Методы комплексного (системного) анализа:

Параметрический анализ показателей;

Интегральный (многопараметрический) анализ объектов:

Факторный анализ;

Кластерный анализ;

Анализ целепологания, архитектуры ответственности и технологии;

Цветокодирование.

Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая), технико-экономические расчеты, мониторинг и аудит соответствия.

Для построения прогнозов важным инструментом является анализ ситуации в регионе, оценка макроэкономических рисков, достижимости индикаторов развития. Необходимо провести анализ глобальных российских и региональных тенденций, а также внутренних факторов региона, с использованием метода PEST-анализа (политические, социокультурные, экономические, технологические факторы) для прогноза развития среды. Затем можно интегрировать полученные данные в SWOT (TOWS) матрицу для определения преимуществ и слабых сторон. Итоги анализа используются для корректировки сценария.

2. Оценка степени достижения стратегических целей (стратегическое планирование)

На данном этапе должна быть произведена оценка правильности и обоснованности составления сценариев, программ, планов. Контроль своевременности, полноты и качества плановых мероприятий, индикаторов результативности, эффективности. Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая, комплексная), технико-экономические расчеты, мониторинг, обследование, аудит соответствия, финансовый аудит, экономический анализ, ревизия (предварительная, документальная, плановая, внеплановая).

Используя методы GAP-анализа отбирают реалистичные сценарии развития (вероятные стратегии). Используя матрицу BCG выбирают экономически эффективную программу, которые оцениваются с позиции общественной и политической значимости.

Отнесение высших учебных заведений к государственным учреждениям, не должно исключать методики, применимые в том числе и для коммерческих организаций, поскольку для аудита стратегии нет четко регламентированных процедур. Опираясь на цели и задачи, указанные в ФЗ «О Счетной палате», можем представить аудит стратегии и целей в следующем виде:

Оценка внешней среды на макроуровне.

Более подробно изучается состояние и тенденции отрасли, определяются лидеры отрасли и их ключевые показатели.

Пояснение стратегии.

В контексте образовательных учреждений необходимо понять обоснование стратегии, обычно выбираются стратегии направленные на повышение конкурентоспособности. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.

Измерение жизнеспособности и устойчивости.

В данном случае рассматриваются финансово-экономические показатели деятельности: основные источники дохода и их распределение по видам деятельности, эндаумент образовательной организации, могут быть рассчитаны показатели эффективности.

Определение процессов.

Необходимо определить процессы, которые выполняются, и то насколько они соответствуют заявленной стратегии. Можно выделить:

Процессы, создающие конкурентное преимущество;

Добавляющие ценность;

Процессы, необходимые для деятельности;

Лишние процессы.

Исследование и оценка полномочий и ответственности структурных подразделений.

Аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.

Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.). В рамках аудита программы стратегии развития является важным адекватность и достоверность отраженных данных. Современная система отражения программ развития высших образовательных учреждений не согласована и имеет существенные недостатки. Возможное отсутствие понимание задач и предназначения именно стратегических отчетов, приводит к разбросанности данных. Программы развития хоть и включают в себя определенные стратегии, но зачастую отличаются по характеру и содержанию от того, каким должен быть представлен стратегический отчет. Значительная доля университетов приводит фактические данные и результаты достижений, но не привязывает это к определенным целям. Первостепенная задача стратегического отчета состоит не в отражении фактов, а в планировании деятельности на будущее, включающем в том числе расширение (удержание) позиции. Без формирования определенного плана позиционирования и развития университета, роль стратегического отчета ничем не отличается от сводных аналитических данных.

Раскрытие данных по развитию стратегии происходит несогласованно: самая полная информация о стратегиях содержится в отчетах университетов, которые участвуют в программе «5-100», в данном случае в программах (стратегических отчетах и дорожных картах) раскрывается не только стратегия, но и дается всесторонняя оценка макро- и микроэкономической среды деятельности организации, а также приводятся данные по реализованным мероприятиям, определяются плановые показатели. Затем по рейтингу «раскрываемости» в нашей группировке идут университеты, которые являются информационно открытыми и публикуют практически всю информацию о своей деятельности, в основном вся информация включается в программы развития. К категории «Прочие» можно отнести остальные университеты, которые публикуют неактуальные данные, либо предоставляют не все данные, которые бы дали полную «картину» о стратегии развития вуза.

Неполнота информации создает барьер для понимания деятельности учреждений в обозримом будущем. Данные публикуемые для мониторинга раскрывают только фактические данные, которые не говорят об эффективности деятельности.

Здесь встает следующая проблема о сопоставимости данных. Ввиду того, что образовательные учреждения публикуют дополнительные показатели в зависимости от собственных представлений, то адекватное сравнение между университетами вызывает значительные проблемы.

Данные для мониторинга не показывают развитие и интеграцию процессов. Дополнительные показатели раскрывают основные, и показывают, по большей степени, качество работы образовательных учреждений, то есть то, насколько квалифицирован персонал, есть ли вовлечение и развития молодых НПР, на какие направления развития ориентирован университет. Говоря о сопоставимости данных, отметим, что многие показатели являются узкоспециализированными, так например, в рамках стратегической инициативы выдвигается следующее: «Развитие и внедрение совместной (Госкорпорация «Росатом» - НИЯУ МИФИ) системы международной сертификации квалификаций выпускников НИЯУ МИФИ, окончивших вуз по инженерным направлениям подготовки (специальностям)», и для оценки приводится показатель «Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования» - становится очевидно, что для других университетов аналогичные показатели не применимы как в рамках деятельности, так и выбранной стратегии. Это говорит о том, что наличие специфических показателей не должно исключаться вовсе, но при этом должна быть единая сводная информация, база для сравнения. Проблема узкоспециализированных показателей заключается в их необходимости отражения. Исследуя отчеты ведущих университетов, можно прийти к заключению, что в этом вопросе системность отсутствует. Некоторые включают в показатели результативности - показатели, используемые для мониторинга, не давая оценку "на качество". Другие - загромождают отчеты множеством показателей, не указывая зачем они были отражены. Например, отражение количества бизнес инкубаторов не дает никакой качественной информации, в данном случае следовало отразить показатели эффективности работы бизнес инкубатора. Но все это обязательно необходимо рассматривать в привязке к определенной стратегии. стратегический аудит конкурентоспособность

Одной из ключевых проблем является неразработанность дополнительных показателей, то есть берутся относительные показатели, абсолютные, нарастающим итогом - все это вызывает проблемы для «чтения» и понимания пользователями информации. Целесообразным было бы разделение этих показателей по отдельным подгруппам. Кроме того, не во всех отчетах наблюдается представление алгоритма расчета показателей, что может аналогично ввести в заблуждение и дать неверные результаты. Проблемы вызывает и представление данных, так, например, публикация данных в виде сплошного текста усложняет процесс сбора и анализа информации. Но и представление данных в виде сплошных графиков и рисунков не дает отследить динамику и сравнить показатели, так как они разбросаны в пределах всего отчета. При этом, на основе некоторых отчетов, о динамике судить довольно сложно, в частных случаях отражаются фактические данные за предшествующий отчетному год, и плановые показатели на последующие 5 лет, в данном случае говорить об адекватном сравнении - затруднительно. Чтобы сравнить данные хотя бы за ряд лет, необходимо искать актуальные отчеты за каждый год, что ввиду несвоевременной публикации и раскрытия может оказаться невозможным. Также вызывает проблему представление данных в приложениях к основному тексту - отсутствует понимание для чего и почему представлены именно эти показатели и что они отражают. Наиболее рациональным здесь было бы формирование сначала запланированной задачи (стратегической инициативы), и затем отражение показателей, которые к ней привязаны.

Кроме того, вызывают проблему и релевантность данных показателей. Насколько необходима публикация показателей, схожих по информационной структуре? По большей части они дублируются, но не несут значительной смысловой нагрузки. Так, например, вместо отражения «Объема дохода от основной деятельности» и «Доли доходов от интеллектуальной деятельности» можно отразить «Объем дохода» и сгруппировать по видам деятельности и более детально отразить по сегментам деятельности.

Незаинтересованность в публикации стратегий развития учебными организациями может быть вызвана затратами на формирование таких отчетов без должной отдачи (финансирования), либо отсутствием понимания необходимости в таких отчетах, ввиду сформированных традиций.

Очевидно, что ВУЗы, публикующие полный комплект документов, включающих не только годовую бухгалтерскою отчетность, а, например, трансформированную отчетность по МСФО и аудиторское заключение, дорожные карты и т.д. нацелены на качество и создание устойчивых позиций на рынке, повышении рейтинга на международном уровне, что создает в глазах пользователей больше доверия.

Здесь важно понимать, что стратегические отчеты необходимы в целом, независимо от формы собственности или вида деятельности. Оценивая свою деятельность с разных сторон, можно прийти к новым целям и задачам, направленными на повышение конкурентоспособности деятельности. Образовательная деятельность хоть и не направлена на получение прибыли в явном виде, но, как и любой субъект, функционирующий в экономическом пространстве, их деятельность должна отвечать современным требованиям рынка.

Анализ распределения ресурсов.

Проводится оценка наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии, см. таблицу 3. Приведенный пример аудиторских процедур не является окончательным, в зависимости от конкретной стратегии развития и направленности аудита, образец подлежит дальнейшему изменению.

Таблица 3 - Пример аудиторских процедур по подтверждению наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии конкурентоспособности

Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.

Портфельный анализ.

Оценка деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Традиционно, для проведения портфельного анализа широко используются две аналитические модели: