Материал: Глава 5 новая

5.7. Матрица «товар – рынок»

При определении портфельной (общей) стратегии, чтобы указать, в каких конкретно бизнес-отраслях фирма будет работать в будущем и как СБЕ будут связаны между собой, часто используют матрицу «возможностей по товарам/рынкам» (рис. 5.6).

Товары	Рынки
		Существующие	Новые
	Существующие	Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь»	Стратегия развития рынка
	Новые	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

Рис. 5.6. Матрица «товар – рынок»

Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию.

Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь» нацелена на существующие рынки и продукты. Такая стратегия приемлема для СБЕ, которые функционируют на существующем развивающемся рынке, и стремящихся увеличить объемы продаж выпускаемых товаров за счет дополнительных маркетинговых усилий (наступательная реклама, конкурентоспособные цены, интенсификация продвижения товаров и т. п.)

Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для производимых товаров. Применение этой стратегии эффективно, если фирма расширяет свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка; интенсификации рекламы и т. п.

Стратегия разработки новых продуктов предполагает рост фирмы за счет производства нового продукта, реализация которого будет осуществляться на существующем рынке. Усилия фирмы, в этом случае, направлены на разработку новых или модификацию старых товаров и реализацию их на существующем рынке лояльно настроенным клиентам по отношению к товарам данной фирмы.

Стратегия диверсификации применяется в тех случаях, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Принимая такую стратегию, фирма нацеливает свои усилия на разработку новых продуктов и поиск новых рынков, поэтому она является весьма рискованной. Снизить риск фирма может за счет расширения сфер деятельности как в области, связанной с основной деятельностью компании, так и в совершенно самостоятельных сферах бизнеса.

В первых трех квадрантах представлены стратегии, которые четко определяют общие направления развития фирмы: наращивание маркетинговых усилий, развитие технологии, либо и первое и второе. При стратегии диверсификации общее направление развития фирмы не так очевидно. Общая стратегия фирмы чаще всего представляет собой те или иные комбинации перечисленных выше четырех стратегий.

Стратегический анализ портфеля бизнесов фирмы предполагает реализацию, кроме непосредственного анализа на основе моделей описанных выше, еще ряда шагов [10]:

• оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании;

• оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из подразделений компании;

• ранжирование различных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития;

• определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля;

• ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования;

• использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

5.8. Модель стратегического анализа (база данных pims)

Обоснованность принимаемых фирмой стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Наиболее содержательной базой данных о крупных промышленных корпорациях и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является база данных (проект) PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Проект PIMS в переводе на русский язык звучит, как «влияние рыночной стратегии на прибыль». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компаний [47, 98].

Модель разработана в 60-х годах в корпорации «Дженерал Электрик». База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс) и охватывает почти 3000 фирм Северной Америки и Европы. Эта модель, использующая около 100 переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха отдельной компании. В основу проекта положены многофакторные регрессионные модели, позволяющие сравнить данные, характеризующие деятельность фирм, принадлежащих к одной отрасли.

С помощью этой модели отдельная фирма может получить ответ на два главных вопроса: Какие факторы и в какой мере влияют на рентабельность в отрасли? Как изменяется отдача от инвестиций при изменении стратегии и условий на рынке? Процедура получения ответов на эти вопросы следующая. Фирма направляет в Институт стратегического планирования данные о результатах своей хозяйственной деятельности. В обмен на предоставление этих данных, за определенную плату, институт проводит статистические сопоставления показателей деятельности данной фирмы с другими компаниями. При этом отсутствуют прямые сопоставления и гарантируется конфиденциальность по отношению к данным фирмы. Институт направляет отчет фирме, в котором указано, насколько показатели фирмы соответствуют усредненной по отрасли «нормативной» рентабельности с учетом ее положения на рынке и в отрасли, структуры капитала, изменения условий хозяйственной деятельности. Сообщается также информация о факторах, влияющих на прибыль.

Согласно работе [98] наиболее существенными факторами, влияющими на показатели эффективности отдельных фирм, являются следующие.

1. Вертикальная интеграция. Если предприятие функционирует в стабильной среде, вертикальная интеграция положительно влияет на результаты хозяйственной деятельности и, наоборот, в условиях нестабильной среды предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.

2. Капиталоемкость. Более капиталоемкие предприятия, при прочих равных условиях, имеют более низкий уровень рентабельности и прибыли, чем менее капиталоемкие.

3. Относительное качество продукции. Предприятия, продукция которых оценивается потребителями выше, чем продукция их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

4. Производительность. Предприятия с более высоким уровнем производительности труда оказываются более рентабельными. Повышение производительности особенно выгодно, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

5. Конкурентная позиция бизнеса. Предприятия, имеющие более высокую долю рынка относительно основных конкурентов, имеют и более высокую прибыль и поток доходов.

6. Изменение доли обслуживаемого рынка. С ростом темпов обслуживаемого рынка абсолютное значение получаемой прибыли растет.

7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследование рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности в том случае, если предприятие имеет сильную позицию на рынке.

Обычно объектом анализа PIMS является СБЕ, по каждой из которых собирается обширная информация: о результатах хозяйственной деятельности; о поставщиках; о потребителях; о конкурентной ситуации; о производственно-технических процессах; о хозяйственных связях; о финансовых средствах; о прогнозах изменения объемов производства и цен на сырье.

К недостаткам модели PIMS относят: отсутствие таких показателей, которые описывают структуру управления и научно-техническую политику предприятия, методы и стиль управления. В качестве ограничения этой модели выступает тот факт, что данные о деятельности предприятий охватывают минимум трехлетний период. Поэтому объектом исследования PIMS являются в основном предприятия, закрепившиеся на определенном рынке.

Модель PIMS, так же как и методы портфельного анализа, способствует принятию эффективных управленческих решений.

Контрольные вопросы:

1. Назначение портфельного анализа.

2. Назовите основные этапы портфельного анализа.

3. Какие модели применяют для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы?

4. Что такое СЗХ?

5. Опишите особенности проведения портфельного анализа на основе модели BCG.

6. В чем состоят преимущества модели GE/McKinsey по сравнению с моделью BCG.

7. Какая из известных моделей портфельного анализа позволяет выбрать стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока?

8. Какое назначение модели Хофера – Шендела?

9. Проанализируйте основные особенности матрицы ADL/LG и «товар – рынок».

10. Назначение и область применения модели PIMS.

11. В чем сходство и различия приведенных в этой главе портфельных матриц?

Вопросы для обсуждения:

1. Охарактеризуйте каждую клетку матрицы BCG на примере известных Вам предприятий или фирм.

2. Проанализируйте основные достоинства и недостатки и трудоемкость применения рассмотренных портфельных матриц.

3. На основе матрицы «товар – рынок» обсудите базовые стратегии роста для таких предприятий: промышленное предприятие, ликероводочный завод, супермаркет.

4. Докажите возможность /или невозможность/ создания и реализации проекта PIMS в условиях экономики Украины.

5. Постройте матрицы BCG и McKinsey для известного Вам предприятия.

Практическое задание*

Задание 1. За приведенными ниже исходными данными построить матрицу BCG для фирмы и ее основного конкурента. Проанализировать состояние портфеля продукции фирмы и конкурента. Дать свои рекомендации фирме.

Задание 2. Оценить привлекательность гипотетической отрасли и конкурентную позицию стратегической бизнес-единицы в этой отрасли с помощью матрицы McKinsey. Данные представлены в таблице.