Материал: Глава 5 новая

Рис. 5.2. Матрица GE / Mc Kinsеy

Содержание и структура матрицы GE/McKinsеy нацелены на определение будущей прибыли или будущей отдачи капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность на перспективу на основе учета таких показателей: емкость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входные и выходные барьеры; потребности в капиталовложениях; воздействия социальных, экологических и других факторов.

В модели GE/McKinsеy размерность матрицы 3х3 (размерность матрицы BCG – 2х2), что позволяет давать детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

На рис. 5.2 отдельные виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, каждый из которых соответствует общему объему продаж на определенном рынке. Доля же бизнеса исследуемой фирмы в этом объеме продаж показана сегментом в каждом кружке. Стратегические позиции бизнеса укрепляются при перемещении на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, проигравших и средняя область (создатели прибыли, средние позиции бизнеса).

Позиция «Победитель 1» характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Позиция «Победитель 2». Отличается высшей степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы состоит в определении своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций, чтобы извлечь все выгоды со своих сильных сторон и устранение слабых.

Позиция «Победитель 3». Фирма находящаяся в этой позиции имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой фирмы могут быть сведены к таким: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противодействовать действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить прибыльность своего предприятия.

Позиция «Проигравшего 1» – это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-направлений деятельности с низким уровнем риска или вообще уходу из данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта область бизнеса непривлекательна, фирма должна пытаться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных частях рынка.

Позиция «Проигравшего 3» характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия – получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.

По диагонали матрицы расположены виды бизнеса, которые считаются проблемными, так как они имеют одинаковые шансы как расти, так и сокращаться при определенных условиях.

Матрица GE/McKinsеy более совершенна чем матрица BCG, так как в ней рассматривается большее количество показателей, которые очень важны при выборе стратегий фирмы.

5.4. Модель Shell/dpm

Эта модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell/DPM является двухфакторной матрицей размерности 3х3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, т. е. она предназначена для многопараметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт – рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Рис. 5.3. Модель Shell/DPM

Позиция “Лидер вида бизнеса” характеризуется наивысшей привлекательностью отрасли и конкурентоспособностью бизнеса. Явное конкурентное давление отсутствует.

Позиция “Рост”. В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль же является умеренно привлекательной. Фирма может являться одним из лидеров рынка, который характеризуется умеренным ростом, и на нем нет другого сильного конкурента.

Позиция “Генератора денежной наличности”. Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма один из лидеров в отрасли, рынок является стабильным, но сокращающимся, умеренные угрозы со стороны конкурентов не являются для фирмы опасными.

Позиция «Усиливать конкурентные преимущества» характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высока, почти как у отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» характерна для фирм занимающих средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция «Частично свертывать бизнес». У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности к развитию, так как рынок непривлекателен.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» характерна для фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, которые функционируют в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Свертывать бизнес» характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell/DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.

5.5. Модель Хофера-Шендела

Данную модель разработали Чарльз В. Хофер и Ден Шендел, поэтому она называется моделью Hofen/Schendel. Авторы этой модели считали, что такие модели как BCG и GE/McKinsеy не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т. е. для анализа вновь возникших организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).

Стадия зрелости рынка		Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
	Развитие. Вытеснение
	Рост
	Зрелость. Насыщение
	Сокращение
	Конкурентное положение

Рис. 5.4. Модель Хофера-Шендела

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом, в качестве исследуемых параметров используют следующие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

5.6. Модель adl/lc

В модели ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл), разработанной консалтинговой компанией Артур Д.Литтл, развивается подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта (рис. 5.5).

Стадия жизненного цикла продукта		Слабое	Прочное	Заметное	Сильное	Ведущее
	Рожде-ние
	Разви-тие
	Зре-лость
	Старе-ние
	0 Относительное положение на рынке 100

Рис. 5.5. Модель ADL/LC

Основная предпосылка данной модели состоит в том, что каждый вид бизнеса компании может находится на одной из стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, старение), и поэтому его нужно анализировать исходя из особенностей каждой стадии и конкурентного положения данного бизнеса относительно других.

Концепция модели, представленная матрицей состоящей из 20 ячеек, состоит в том, что бизнес-портфель компании, который определяется стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Основное достоинство модели в том, что она дает возможность составить представление о распределении различных бизнесов диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.