Материал: Глава 5 новая

157

Глава 5. Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ)

5.1. Назначение и этапы портфельного анализа

Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ принадлежащих одной корпорации.

Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ) является основой стратегического управления. Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установления причин этих различий с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и изъятие инвестиций с неэффективных проектов. При проведении портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность фирмы действовать на этих рынках. При этом используются такие критерии: темпы роста продаж; сила конкурентной позиции; стадия жизненного цикла; доля рынка; привлекательность отрасли и др. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: матрица Бостонской консультативной фирмы «Темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG); матрицы «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM); модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) – конкурентное положение компании (модели Хофера – Шендела, ADL); матрица И. Ансоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Особо следует выделить базу данных PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения ряда вопросов:

• согласование и увязка стратегий СБЕ;

• распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ;

• формулирование перечня стратегических задач для каждой СБЕ;

• изменения структуры управления отдельных предприятий, развитие или сворачивание бизнеса.

В целом, анализ сводится к построению различных матриц, с помощью которых бизнесы единицы сравниваются между собой. Осями матрицы являются перспективы развития рынка и конкурентоспособность бизнеса. Выделяют следующие этапы портфельного анализа:

1. При проведении анализа используют эффективный методический прием, состоящий в изучении отдельного сегмента внешней среды фирмы с точки зрения отдельных тенденций, возможностей и опасностей. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) [7]. СЗХ – это отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет (или хочет получить) выход. Первый этап анализа состоит в определении соответствующих зон хозяйствования и их исследования без учета структуры фирмы и выпускаемой ею продукции. Результатом анализа является оценка перспективы развития СЗХ с точки зрения стабильности, нормы прибыли и роста фирмы. Инициатором такого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», которая предложила в дополнении к этой концепции идею СБЕ (см. п.1.1.5).

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ обычно представляет собой трудную задачу. Среди рекомендаций, предлагающих порядок выделения СЗХ, наиболее часто цитируются приведенные в работах [6, 7, 98]. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые необходимо удовлетворить. Затем анализу подвергаются технологии, используемые на предприятиях фирмы, типы клиентов (потребителей) и география потребностей (географический район).

Так как СЗХ обычно характеризуется большим количеством переменных, поэтому фирма должна описывать СЗХ, пользуясь следующими параметрами: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции в будущем. Кроме выше перечисленного фирма должна тщательно изучить и оценить факторы, определяющие ее окружение. Например, такие как размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, каналы сбыта, государственное регулирование и др.

Опыт западных фирм показывает, что концепция СЗХ и СБЕ – это эффективный инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о будущем состоянии ее окружения, что весьма важно для принятия стратегических решений.

2. На втором этапе определяется конкурентоспособность всех бизнес-единиц фирмы и перспективы развития интересующих фирму рынков.

3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия).

4. Оценивается соответствие бизнес-стратегий корпоративной стратегии, в первую очередь, с точки зрения уровня расчетной прибыли и необходимых ресурсов.

Методы, описанные ниже в этой главе, дают представление о том, что собой представляет СБЕ, ее положении на рынке и перспективах развития, вкладе каждой СБЕ в корпоративный портфель. При описании методов портфельного анализа использованы [6, 7, 38, 98].

5.2. Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель bcg)

Модель BCG получила наибольшее распространение, так как считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Портфельная матрица BCG

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесены окружности характеризующие только одну бизнес область, характерную для исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлены бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.

По оси абсцисс матрица также разбита на две части, что позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Каждому квадранту в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «знак вопроса» («трудные дети»).

«Звезды». Это новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

«Дойные коровы» представляют бизнес-области, которые ранее получили относительно большую долю рынка, и которые в настоящее время приносят фирме прибыль достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержание этих бизнесов, чтобы как можно дольше использовать их возможности в части поступления финансовых ресурсов.

«Вопросительные знаки» (или «трудные дети»). Конкурируют в растущих отраслях , но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение данной бизнес-области требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-области являются чистыми потребителями денежной наличности. Положение может изменится в положительную сторону только с увеличением их рыночной доли.

«Собаки». Такие бизнес-области занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно незначительный (иногда даже отрицательный), а перспективы роста слабые. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К слабеющим собакам в модели BCG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Матрица BCG позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-области, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-областями (СБЕ) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

5.3 Матрица «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модель ge / Mc Kinsеy)

Появление модели стратегического позиционирования бизнеса BCG, которой сопутствовал определенный успех, стимулировало дальнейшее исследования в этой области. Одной из моделей, появившейся в развитие модели BCG и устраняющей часть ее недостатков, явилась модель GE/McKinsеy. Разработчики этой модели – специалисты компании General Electric (GE) и консалтинговая фирма Mc Kinsеy and Company.

Модель GE/McKinsеy представляет из себя девятиклеточную матрицу, расположенную в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5.2).