Курсовая работа (т): Формирование системы контроля качества реализации управленческих решений

·        Стремление избежать неопределенности. Организации пытаются уклониться от принятия решений, связанных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий.

·        Поиск проблем. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих целям, а путем пересмотра самих целей для реализации имеющихся альтернатив.

Организационное обучение. Организации «обучаются» в результате накопления опыта существующей или аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду [3, c. 51].

- Логический инкрементализм. Антинормативная теория, логика которой сводится к следующему: формирование стратегии не может быть четким, упорядоченным и полностью контролируемым, очень малая часть рзработок на самом деле внедряются => долгосрочное и бюрократически организация планирования уступает место краткосрочным, пошаговым планам => краткосрочность планов не отрицает важности идеи или общего видения будущего организации => для эффективного краткосрочного планирования и развития долгосрочного видения организация должна быть гибкой, способной реагировать, самообучаемой => роль лидера сводится не к определению рациональных стратегий, а к обеспечению условий коллективного познания => условия коллективного познания обеспечиваются благодаря внедрению свободной коммуникации внутри организации и поощрению групповых методов работы.

- Опережающее управление охватывает процессы управления в прошлом, настоящем, будущем по отдельности и всем вместе. Каждый из них имеет свою направленность и последовательность шагов, а также набор приемов, которые должны применяться отдельно и в определенной последовательности. Но эти процессы взаимосвязаны. Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий. Одни делают это осознанно и успешно, другие - интуитивно, но тоже успешно. Существует необходимость повышать осознанность принимаемых решений [7, c. 82].

Под ЛПР понимается система (лицо или круг лиц), которая производит выбор альтернативы и несет ответственность за свое решение. Лишь при наличии этих двух условий - выбора и ответственности - можно с полным основанием говорить о том, что решение принято конкретным юридическим лицом. Выбор альтернативы свидетельствует о волевом рациональном действии, упоминание об ответственности указывает на заинтересованность принимающего решение в достижении определенной цели.

Решение может приниматься интуитивно или на основе различных методов.

ЛПР можно разделить на две группы: на лиц с внутренней и лиц с внешней стратегией. Лица с внутренней стратегией считают, что их успехи или неудачи определяются, прежде всего, их личностными качествами: способностями, волей, уровнем интеллекта и т. п. Люди этого типа обладают большой ответственностью за свои решения. Именно этот тип людей должен подбираться на должности, требующие большей самостоятельности и, вместе с тем, компетентности и целеустремленности. Лица с внешней стратегией, напротив, исходят из того, что их поражения и победы зависят главным образом от внешних факторов, на которые они не могут воздействовать. Установка лица, принимающего решение, на внутреннюю или внешнюю стратегию достигается, прежде всего, воспитанием и имеет большое значение при действиях, сопряженных с риском [10, c. 38].

Для психологического анализа черт ЛПР необходимо установить общие и индивидуальные свойства характера тех, кто решает, и оценить их влияние на принятие решения, связанного с риском. Общими чертами лиц, принимающих решение, являются:

·        целеустремленность (результат, который принимающий решение стремится получить и который представляет для него определенный интерес, - полезность),

·        характеристика системы памяти, опыт (с целью избегания повторений)

·        структура познавательной деятельности,

·        скорость переработки информации

·        наличие определенных правил (стратегии) при выборе альтернативы.

Индивидуальными чертами лица, принимающего решение, являются:

·        черты личности человека

·        отношение к риску

·        творческие способности.

Роли руководителя:

. Принятие решений: а) Предприниматель б) Распределитель ресурсов в) Ведущий переговоры г) Устраняющий нарушения

. Межличностные

а) Руководитель б) Связующее звено в) Лидер

. Информационные

а) Получатель информации б) Представитель организации в) Распространитель информации [8, c. 37].

Изначально есть два уровня принятия решения, индивидуальный и организационный.

блок. Подготовка принятия решений.

Информационная подготовка включает следующие действия руководителя:

доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании;

обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов;

наличие современных технологий обработки информации;

обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала.

Организационная подготовка предусматривает:

обеспечение персонала необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами;

формирование персонала разработчиков, организаторов выполнения УР или исполнителей УР;

наличие должностных инструкций, положений;

определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения работ;

утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы.

Социально-психологическая подготовка требует:

формирования ясных, понятных для работников коллектива целей разработки и реализации УР;

разработки и реализации активизирующих персонал мотивов и стимулов;

формирования работоспособного коллектива;

учета наиболее важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке или реализации УР [9, c. 73].

блок. Выработка решений.

Сначала нужно выработать цели решений, они могут быть различны в зависимости от целей организации.

Следующий этап - определение ограничений, то есть условий которые отражают влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.

Этап разработки критериев. Критерии - желательные или обязательные характеристики решения. Критерии разрабатываются на основе целей.

Этап генерации альтернатив. В зависимости от количества альтернатив и целей решения, процесс принятия решений делится на:

·        Стандартный - несколько альтернатив,

·        Бинарный - две альтернативы,

·        Многовариантный - большое количество альтернатив,

·        Инновационный - нет альтернатив, и мы их разрабатываем.

·        Генерация может быть формальной или неформальной [14, c. 67].

Этап 1 - отсев альтернатив по ограничению. Если не удовлетворяет ограничениям, то альтернатива отсеивается.

Этап 2 - оценка альтернатив по критериям. Осуществляется качественными методами, которые носят субъективный характер, поэтому используют и количественные методы. Бальные методы, методы ранжирования, и т.д.

Этап 3 - анализ последствий и риска. Рассматривается риск для каждой из альтернатив. Основной вопрос, что может пойти не так и к чему это приведет. Мы смотрим, что произойдет если сделать то или иное.

. Блок Реализация решения

. Разработка плана реализации

. Организация реализации решения

. Реализация и улучшение решения

. Контроль реализации решения

От 4-го и 5-го этапов влево стрелка к «Внесение корректировок», вправо к «Сравнение», а от сравнения к «накоплению опыта решения проблем

Выбор решения => План реализации => Доведение решения до исполнителей => Реализация решения =>

Улучшение решения => Контроль решения => Корректировка решения.

Факторы, влияющие на принятие решений. бывают личностные или ситуационные [14, c.80].

. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности [15, c. 77].

. Информационные ограничения

Итак, сначала дадим определение информации.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Важна также надежность информации.

. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта [16, c. 102].

. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение [3, c. 79].

Глава 2. Контроль качества принятия управленческих решений

2.1    Содержание и сущность контроля в современных условиях

В современных условиях хозяйствования слово «контроль» вызывает у многих субъектов предпринимательской деятельности отрицательные эмоции, поскольку ассоциируется с такими явлениями, как ограничение, запрет, привлечение к ответственности. Приходится констатировать, что сущность данной функции управления чаще всего понимается пользовате-лями неверно.

Контроль - система наблюдения и проверки процесса функциони-рования и фактического состояния управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения, выявления отклонений от требований этих решений, устранения неблагоприятных явлений, причин и условий, способс-твующих возникновению этих отклонений.

Содержание контроля не может быть обстоятельно раскрыто в отрыве от сферы управленческой деятельности, которую он обслуживает. Контроль - одна из необходимых составных частей управленческого процесса, в котором он выступает как элемент обратной связи: по его результатам производится корректировка ранее принятых решений и планов. С этой точки зрения контроль может быть действенным только при своевременном получении и эффективном использовании достоверной информации о состоянии всей управляемой системы, определении соответствия деятельности, осуществляемой в данной системе, намеченным целям и принципам, указаниям и распоряжениям руководства, действующему законодательству.

Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, нормативных и правовых актов, но и определить причины этих отклонений, выявить допустивших их должностных лиц (рис. 1.1) [3, c. 59].

Рис. 1.1. Технологические этапы контроля

Эффективно действующий контроль отличается стратегической направленностью, ориентированной на результаты, своевременностью и простотой.

Лимская декларация руководящих принципов контроля, принятая IХ Конгрессом Международной организации высших контрольных органов (ИНТОСАИ) в 1977 г., рассматривает контроль не как самоцель, а как неотъемлемую часть системы управления, целью которой является вскрытие отклонений от принятых стандартов и выявление нарушений принципов законности, эффективности и экономии расходования материальных ресурсов на возможно более ранней стадии, с тем чтобы иметь возможность принять корректирующие меры, а в отдельных случаях - привлечь вин овных к ответственности, получить компенсацию за причиненный ущерб или осуществить мероприятия по предотвращению или сокращению таких нарушений в будущем. Поэтому у любого органа управления должны быть соответствующие подразделения, обеспечивающие его контрольные функции.

Характерной особенностью контроля как функции управления является его непрерывность. Функционирование любой организации направлено на реализацию конкретных задач, обусловленных поставленными перед ней целями. Но для того чтобы эти задачи успешно решались, необходим постоянный контроль за процессом их выполнения на всех стадиях практической реализации управленческого решения [1, c. 28].

Контроль выступает неотъемлемой составной частью всего процесса рационализации хозяйственной деятельности организаций. В его задачу входит предвидение и предотвращение возможных ошибок, нарушений, злоупотреблений и фактов бесхозяйственности, а если избежать негативных отклонений не удается, то контроль обязан обеспечить неотвратимость воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций контроля, сокращению накладных расходов на его проведение, рационализации документации и учета, сопровождающих контрольные действия, внедрению современных технических средств и повышению профессионализма работников контролирующих органов.

Будучи самостоятельной функцией управления экономикой, контроль не поглощает другие функции (в том числе бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности) и не обслуживает их как вспомогательная функция, а взаимодействует с ними, повышая общую эффективность их применения. Преобладание функционального принципа разделения управленческого труда между отделами и службами субъекта хозяйствования обусловливает их параллельное воздействие на управляемый объект. Например, в бухгалтерии организации не только ведется учет движения и состояния средств в процессе расширенного воспроизводства, но и в определенной мере осуществляется контроль их сохранности и эффективности использования, а также регулирование отклонений. Многофункциональными являются и другие отделы: планово-экономический, финансовый, юридический и пр. В этих условиях нарушается функциональный принцип разделения труда внутри самих отделов, работа многих подотделов и специалистов строится на основе интеграции управленческих функций, практически стираются грани, объективно существующие между учетом и контролем, контролем и анализом [7, c. 18].