150
Часть II. Сотрудничество восстановления. Обратите внимание на влияние на ваше здоровье и цен- ность работы. Превышают ли новые возможности персональные затраты?
Действительно ли у вашей команды недостаточно ресурсов?
Если в вашей команде осталось достаточно людей после проведения реорга- низации или сокращения персонала, чтобы выполнять работу без изменения нагрузки, сокращение ничего не поменяло. Найдите время, чтобы понять, на кого именно повлияли в организации, и расшифровать смысл послания.
Если в вашей команде недостаточно людей, а вам постоянно приходится
«тушить пожары», ваши навыки атрофируются. На первый взгляд хорошо быть великим пожарным, но со стороны это выглядит как набор оправданий плохого состояния дел.
На основе анализа ответов на вопросы вы можете определить, совпадают ли выполняемые реорганизация или сокращение персонала с вашим пони- манием организационной культуры. В конце концов, вы должны осознанно выбирать места работы. Не оставайтесь работать где-либо на условиях по- вышенной оплаты, не соглашайтесь на так называемые золотые наручники.
Работа за большие деньги чревата потерей здоровья в будущем по причине повышенного стресса.
Помните о том, что вы всегда имеете право на увольнение. Не каждая команда или организация годятся для любого человека. Далеко не каждый будет заботиться о внедрении devops либо разделять ваши ценности в других областях. Иногда по- иск нового места работы будет лучшим выходом для всех.
Часть III
БЛИЗОСТЬ
1 ... 9 10 11 12 13 14 15 16 ... 39
ГЛАВА 9Формирование близости между отдельными сотрудниками и командамиНезависимо от выполняемых обязанностей, например составления должностных инструкций или рабочих отчетов, многие люди выполняют работу внутри одной команды. Однако между командами, организационными единицами и даже ком- паниями существуют отношения, которые влияют на скорость выполнения и цен- ность результатов труда. Американский психолог Марк Грэноветтер в своей статье
The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей»), вышедшей в 1973 году, описал важность этих отношений, комбинации сильных и слабых связей между людьми, а также способа распределения информации по этим связям1
Демонстрационный пример по разработке программ в компании Sparkle CorpБлагодаря опыту работы с MongoDB Джози помогла Элис и Джорди быстро запустить несколько виртуальных машин, применяемых для сравнения и демон- страции MongoDB и MySQL. Они создали демонстрационный пример в виде про- стого сетевого фотоприложения, позволяющего выставлять рейтинг фотографий с помощью звездочек.Хедвиг, исполняющий обязанности менеджера проектов, и Джордж, инженер по эксплуатации, присоединились к еженедельной демонстрационной встрече 1 Mark Granovetter, «The Strength of Weak Ties».
American Journal of Sociology (May 6, 1973).
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
153
команды разработчиков. Во время этой встречи отслеживались достижения ко- манды, а также рассматривались различия между двумя продуктами, проявляю- щиеся в условиях более реального сценария.
«Мне действительно понравилась скорость разработки приложений с помощью
MongoDB. Многие средства, которые мы обсуждали при обзоре платформы, су- ществуют на базе фреймворка JavaScript, который может беспроблемно исполь- зоваться в MongoDB. Благодаря этому мы экономим время, которое потратим на предотвращение домогательств и травли», — с энтузиазмом заявила Элис.
«Я понял, что было затрачено много сил и средств, чтобы спроектировать и спла- нировать требуемую топологическую структуру, а также обновлять и отслеживать
MySQL. Элис действительно помогла мне осознать преимущества, которые мы получим от повторного использования MongoDB в координации с эксплуатаци- онной командой», — прокомментировал Джорджи.
На этой стадии проекта группа разработчиков из компании Sparkle Corp могла принять решение об использовании MySQL. Совместно с эксплуатационной командой они могли бы провести исследование в целях изучения стоимости вне- дрения нового программного обеспечения. Они могли бы передать полномочия по принятию решений Хедвигу, руководителю проектов, которому известны ожи- дания заказчиков. Давайте рассмотрим подробнее, каким образом формирование близости может усилить организацию и помочь в принятии критически важных решений.
Сети
Марк Грэноветтер описал три разных вида межличностных связей — сильные, слабые и отсутствующие. Сила связи определяется комбинацией времени, эмоцио- нального напряжения, степенью близости и взаимности для каждой связи. Марк отметил, что хотя комбинация сильных и слабых связей объединяет общество в целом, слабые связи играют намного большую роль в общем доступе к ресурсам и информации, чем считалось ранее. Например, в результате опроса соискателей работы он пришел к выводам, что более половины участников опроса нашли ра- боту через знакомых, используя слабые связи. Это были просто знакомые, а не друзья, с которыми они виделись не чаще двух раз в неделю.
В повседневной трудовой жизни мы имеем сильные связи с нашими непосредст- венными командами. Мы близки к людям, с которыми работаем изо дня в день, находимся в одном офисе и каждый день пьем кофе. С людьми, находящимися за пределами этого круга, у нас имеются лишь слабые связи либо связи отсутст- вуют полностью. Как отмечали Грэноветтер и другие исследователи, можно из- влечь много пользы, развивая слабые связи, установленные с участниками других команд. Эти команды могут входить в состав нашей компании или других ком- паний. В этой главе будет рассмотрено, как функционируют и взаимодействуют
154
Часть III. Близость между собой команды. Также вы узнаете о том, как можно использовать связи, чтобы укрепить рабочие взаимоотношения.
Факторы создания команды
Почему же зачастую создается впечатление, будто некоторые участники команды не поддерживают цели команды или организации в целом? Чтобы разобраться в причинах возникновения подобной ситуации, нужно понять не только то, что формирует команду, но и разобраться, каким образом связаны между собой участ- ники команды и как они отождествляют себя с командой.
Команда — это группа людей, работающих вместе ради достижения общей цели.
Участники команды зависят друг от друга, общение между ними может носить несколько фамильярный характер. Командам присущ набор убеждений, разделя- емых большинством участников. Поскольку на участников команды действуют как внутренние, так и внешние силы, устанавливается и поддерживается чувство групповой идентичности.
Функции команд
Функции, выполняемые командами, разбиваются на следующие пять категорий
1
:
Ответная реакция
Работа, которая осуществляется в ответ на что-то (например, ответ на вхо- дящие сообщения электронной почты или действие, выполняемое после предъявления входных билетов), а не предварительные действия.
Планирование
Прикладывание усилий к планированию и приоритизации выполняемой работы.
Процедуры
Работа по обслуживанию, например отслеживание отправленных сообще- ний электронной почты или заполнение отчетов о расходах.
Уязвимость
Работа, выполняемая в рамках устранения собственной уязвимости, напри- мер проверка личной и организационной репутации в Интернете.
Устранение проблем
Работа, требующая творческого подхода и внимательности.
1
Scott Belsky, «The 5 Types of Work that Fill Your Day», http://bit.ly/5-types-of-work.
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
155
Определение близости
Существует пятая категория функций, называемая рабочими отношениями. Это социальный катализатор, облегчающий работу. Благодаря налаженным рабочим от- ношениям сокращается время выполнения работы, убираются барьеры на пути к об- щению и формируется доверие между сотрудниками. Благодаря близости оценива- ется качество отношений между отдельными людьми, командами, бизнес-единицами и целыми компаниями. Этот показатель невероятно трудно точно измерить.
Независимо от организационной структуры компании часто присваивают опре- деленные ценности, создавая лестницу престижа. Люди будут ощущать, что одна роль ценнее других ролей, что приведет к созданию иерархии важности. Эта иерар хия может усиливаться культурой компании, основанной на распределении бонусов, повышений и других приятных вещей. Наличие подобной лестницы может привести к ложному ощущению доступности карьерного роста. Наличие изменчивости ролей стимулирует отдельных людей на поиск работы, для которой они не слишком подходят либо которая не приносит им удовольствия.
В компаниях часто формируются несколько команд, которые должны работать вместе. Но поскольку компании начинают зависеть от внешних услуг, командам приходится работать с другими компаниями, чтобы достичь поставленных целей.
Суть близости в данном случае заключается в идентификации людей, имеющих знания либо навыки, необходимые для создания сильных (прочных) связей с раз- ными командами, организациями и компаниями. В этой главе будут рассмотре- ны человеческие факторы, которые могут как сформировать, так и разрушить позитивное сотрудничество между командами. Также будет рассмотрено, каким образом эти факторы помогут в поддержании devops-пакта на уровне организации.
Межличностные связи в командах
Внутренние силы приводят к формированию напряженности между стабиль- ностью и стремлением к изменениям. Участники группы обычно делают выбор в пользу стабильности, поскольку заинтересованы в неизменных истинах или же
«лучших практиках». Благодаря склонности к стабильности команда или группа станет более сплоченной, а естественное затухание конфликтов поможет участ- никам команды согласовывать свои действия наилучшим образом. Конечно, этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Команде с повы- шенным уровнем конфликтности присущ недостаточный уровень внутренней ста- бильности, требуемый для достижения целей. Но если предотвращению конфлик- тов придается слишком много внимания, это приведет к стандартному мышлению, в котором не будет места креативности и навыкам устранения проблем.
Внешние силы, которые влияют на команду извне, обычно имеют ситуативный ха- рактер. В случае конфликта с другой группой, например борьбы за общие ресурсы, произойдет осознание и усиление идентичности команды. Ну а это, в свою очередь, будет способствовать формированию идентичности и успешной работе отдельных
156
Часть III. Близость членов команды. Подобным эффектом могут обладать навязанные извне цели и сроки выполнения работы. Дело в том, что подобные ограничения воспринима- ются как угрожающие стабильности или даже существованию команды. Обратите внимание, что в то время как внешние обстоятельства и конфликты могут прими- рить некоторые команды, группы, в которых изначально ощущался недостаток единства и стабильности либо наблюдался высокий уровень конфликтов, вряд ли выживут в своей исходной форме.
Как уже отмечалось ранее, сила межличностных связей может оцениваться не- сколькими факторами:
Совместно проведенное время
Обычная совместная работа может помочь укрепить отношения на рабочем месте.
Интенсивность отношений
Преодоление проблем и разрешение конфликтов, особенно в экстремаль- ных ситуациях, например при устранении аварии производственной систе- мы энергоснабжения, способны примирить людей.
Обмен историями
Делиться личными победами и поражениями — отличный способ лучше узнать друг о друге.
Взаимная поддержка
Поддержка друг друга, которая проявляется в совместном отмечании празд- ников, в подмене сотрудников, находящихся в отпуске, либо в ежедневной помощи друг другу на рабочем месте.
Сочетание четырех перечисленных выше факторов приводит к формированию сильных связей. Недостаточно просто проводить время вместе, нужно оказывать реальную помощь друг другу. Вряд кто-то захочет завязывать серьезные отношения с человеком, который постоянно отпускает шуточки-прибауточки, сыпет саркасти- ческими замечаниями, но в трудную минуту не способен оказать реальную помощь.
Конечно, это вовсе не означает, что нужно завязывать отношения личного харак- тера со всеми коллегами или набиваться к ним в закадычные друзья. Рассказывая истории, вовсе не обязательно сообщать всем о своей семейной жизни или амур- ных похождениях. Просто поделитесь рассказами о том, как добились успехов в профессиональной деятельности, о трудностях профессионального роста или проектов, с которыми вам приходилось иметь дело.
Командная культура
Командная культура существенно влияет на эффективность командной работы и на прочность связей между членами команды. Культура выражается не терми- нами «культурного соответствия» и не панибратскими отношениями в команде,
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
157
а общими ценностями, разделяемыми членами команды, и способом выражения этих ценностей на практике.
Четко сформулированные общие ценности могут сплачивать вместе членов коман- ды. Осознание ценностей всеми членами командами открывает путь к предотвра- щению или к разрешению межличностных конфликтов. Например, конфликты могут возникать между участниками группы, выполняющей проект с быстро приближающимся сроком завершения. Одни говорят, что нужно сдавать «сырой», толком не протестированный проект, поскольку самое главное — соблюсти сроки сдачи проекта. Другие же считают, что самое главное — сдать проект, отвечающий определенным стандартам качества. Кто «прав» в подобной ситуации, в значитель- ной степени зависит от ценностей, исповедуемых в команде.
Очень важно, чтобы ценности команды не вступали в конфликт с общими органи- зационными, корпоративными ценностями либо с ценностями отдельных сотруд- ников организации. В этой области часто возникает понятие «культурной под- гонки». Как будет рассмотрено в части V, эта концепция не относится к категории общих целей и ценностей, а зачастую используется для описания таких действий, как совместное распитие пива или поддержка спортивной команды.
В процессе оценки соответствия ценностей отдельных сотрудников и команды в целом проверьте, корректно ли используются термины «ценности» и «под- гонка» и способствуют ли они сохранению однородности команды.
АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: КУЛЬТУРНАЯ АДАПТАЦИЯ
В свое время Дженераль работала в стартапе, в котором проводилась политика по привлечению на работу инженеров. Поскольку эта компания была основана друзьями, которые несколько лет тому назад вместе учились в колледже, в офи- се царила вполне дружественная атмосфера. Сотрудники регулярно ходили вместе пить пиво после работы, а группа бывших одноклассников распивала пенный напиток прямо в офисе.
Если соискатели рабочих мест успешно проходили интервью, их приглашали на ланч для проверки культурной совместимости. По мере роста влияния «партии любителей пива» процесс культурной подгонки выродился в поиск ответа на следующий вопрос: «Нравится ли нам выпивать с этим человеком»? Дженераль видела, как команда забраковала несколько хороших кандидатур только за то, что они не заказали пиво вместе с ланчем. По мнению членов команды, подоб- ные кандидаты не впишутся в команду, поскольку не склонны к коллективным попойкам.
Очевидно, что если для вхождения в рабочий коллектив приходится выпивать на работе, это свидетельствует о наличии серьезных проблем. Вряд ли подобная культура достойна поощрения. Подумайте о ценностях, имеющих значение для вашей организации и команды. Подумайте о способах демонстрации ценностей, не связанных с оценкой любимого напитка претендента на рабочее место.