Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
139
индивидуалисты-эгоисты. Конечно, можно избавиться от застарелых привычек и приобрести новые навыки, но на практике все происходит немного иначе. Слиш- ком часто мы видим команды, состоящие из эгоцентричных инженеров, плохих ком- муникаторов и людей, не умеющих поддерживать беседу. Обычно такой коллектив формируется там, где к подобному поведению относятся терпимо и даже поощряют его, если оно способствует быстрому созданию кода или иного продукта. Но в дол- госрочной перспективе эта культура, враждебная упомянутой ранее культуре, осно- ванной на доверии, уважении и взаимности, не имеет шансов на развитие.
В разнородных командах невозможно
эффективное сотрудничество
Распространено мнение, что с увеличением степени разнородности команды или компании растет уровень межличностных конфликтов. Некоторые люди, озабочен- ные проблемами «политкорректности», вводят даже запрет на шутки в таких кол- лективах. Согласно проведенным исследованиям, увеличение степени разнородно- сти команды приводит к росту числа конфликтов в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе негативные последствия разнородности перекрываются преимуществами, такими как увеличение степени креативности и рост возможно- стей по решению проблем. К тому же сотрудники, работающие в подобных коман- дах, будут учиться сотрудничать и хорошо работать с более широким кругом людей.
Сомнительные шутки о национальности и гендере; шутки, каким-либо другим образом унижающие человеческое достоинство, допустимы лишь в чрезвычайно однородной среде. Хотя, честно говоря, подобный юмор вообще неприемлем на рабочем месте. Вряд ли веселье, вызванное неприличной шуткой, ценнее иннова- ций и креативности, которые попросту невозможны во враждебной и унижающей человеческое достоинство среде.
Устранение проблем, связанных
с сотрудничеством
Устранение проблем, возникающих во взаимоотношениях между людьми, может быть непростым делом. Собственно говоря, одна из основных причин возникнове- ния движения devops заключалась в создании методики, позволяющей избежать подобных конфликтов и затруднений.
Не все участники команды справляются
со своими обязанностями
Когда работаешь с участниками команд, возникает ощущение, что некоторые из них не справляются со своими обязанностями, не выполняют возложенные на них функции или даже приводят к появлению проблем, устранять которые приходится
140
Часть II. Сотрудничество другим людям. Подобные факты могут отмечаться другими членами команды, виновник может прийти к выводам о недостаточности собственной квалификации сам, либо подобное несоответствие может заметить менеджер.
Первый шаг на пути к устранению подобных проблем заключается в разъяснении ролей и обязанностей. Если роль сотрудника четко не задана либо его обязанности изменились в ответ на изменившуюся рабочую среду, это может привести к относи- тельному простою либо к непониманию сложившейся ситуации. Как только будут уточнены требования к сотруднику, нужно оценить их реалистичность. Для этого следует ответить на вопрос о том, хватит ли знаний и ресурсов для достижения по- ставленных целей. Если требуется дополнительный тренинг или обучение, создайте соответствующие условия, а также выделите сотруднику необходимое для этого вре- мя. Если у кого-то нет времени либо ресурсов, необходимых для выполнения своих обязанностей, предоставьте их. Сравните рабочую нагрузку сотрудников, выполняю- щих похожие обязанности, и выполните ее ребалансировку в случае необходимости.
ОЖИДАНИЯ ОТ РОЛЕЙ
Рабочая роль — это функция, включающая определенный набор повторяю- щихся задач. В зависимости от культуры команды, организации или индустрии имеют место различные ожидания от ролей. Например, менеджеру, архитектору, ведущему специалисту или менеджеру проектов — всем им присущи разные оттенки культуры, которые влияют на восприятие людьми компетентности.
Если кто-то является архитектором, вряд ли от него следует ожидать навыков программирования, но далеко не в каждой организации роль архитектора опре- деляется таким образом. Если вы входите в новую команду, критически важно осознать роли в этой команде. Со временем ожидания от ролей в той же самой команде или организации могут изменяться.
Если вы получаете сообщения о ненадлежащем выполнении обязанностей со- трудником от посторонних людей, проверьте их достоверность. Дело в том, что на формирование мнения людей могут оказывать непредсказуемое влияние не- осознанные предубеждения. Поэтому значение четко определенных, заданных и измеримых ожиданий трудно переоценить.
Помимо этих более контекстных причин, существуют личные причины невыпол- нения работы надлежащего качества или в достаточном объеме:
индивидуальное или семейное здоровье;
недостаток самостоятельности;
отсутствие вознаграждений;
несоответствие работы и ожиданий от вхождения в состав команды;
быстро изменяющиеся цели или
изменяющаяся работа.
Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
141
Хороший менеджер должен удостовериться в том, что сотрудники имеют ресурсы, нужные для решения возникающих проблем. Возможны следующие решения:
удаленная работа;
гибкое планирование;
переоценка задач и разделение труда;
обучение;
наставничество;
общественное признание или
регулярные тренинги по мере необходимости.
Тщательно отслеживайте признаки выгорания, поскольку физическое и психиче- ское здоровье сотрудников имеет большое значение. Выгорание — это не только отдельная проблема, но и признак возникновения проблем в производственных условиях.
Мы должны решить, нужно ли кому-то уйти
Подобно низкой производительности, еще одна проблема, которая часто возни- кает перед менеджерами организации, заключается в несоответствии занимаемой должности некоторых сотрудников. Хотя мы искренне полагаем, что большинство людей хотят и могут перевоспитаться, но все же бывают ситуации, когда они не могут справиться с проблемами самостоятельно. Если суть проблемы заключается в недостаточном владении каким-либо профессиональным навыком и сотрудник прошел как минимум один курс обучения или тренинга, дайте ему достаточно вре- мени на работу (обычно не меньше шести месяцев). Если обучение осуществляет- ся лишь в одном стиле, это может существенно сказаться на прогрессе в освоении нового материала.
При разработке плана индивидуального развития шансы на успех повышаются при наличии хорошо налаженной системы наставничества. Хороший наставник, особенно имеющий опыт работы, окажет реальную помощь в продвижении по карьерной лестнице и поможет убрать все препятствия на пути к прогрессу. Если в вашей организации недостаточно финансовых или кадровых ресурсов для обу- чения и развития сотрудников, поставьте их об этом в известность. Это позволит принять обоснованное решение о том, как действовать дальше.
Порой не остается другого выхода, кроме как расстаться с «неисправимым» сотруд- ником. Новым поколениям сотрудников присущи собственные цели и стимулы, мотивирующие профессиональные паттерны поведения. Поэтому очень важно со- гласовывать цели, ценности и приоритеты между сотрудниками. Кроме того, цели и приоритеты могут изменяться со временем. Чтобы обнаружить подобные измене- ния и перекосы, следует проводить регулярные поверки в форме сеансов обратной
142
Часть II. Сотрудничество связи с менеджерами или наставниками из числа рядовых сотрудников. Благодаря подобным мероприятиям можно обнаружить негативные тенденции на раннем эта- пе и вовремя принять меры. В этом случае «промедление смерти подобно».
Имейте в виду, что далеко не всегда нужно бороться с перекосами. Предположим, что сотруднику ужасно не нравится работать в крупной компании. В подобных компаниях «потеря бойца» относительно безболезненна, поэтому лучше позво- лить сотруднику уволиться на хороших условиях. Гораздо хуже удерживать его в штате, по сути, загоняя проблему вглубь. В качестве еще одного примера можно рассмотреть приобретение стартапа крупной компанией, которая радикально ме- няет профиль стартапа. Наверняка найдутся сотрудники, которым не понравится новый профиль, и в этом случае лучше позволить им уйти.
СООТВЕТСТВИЕ КУЛЬТУРЕ
В то время как рассмотренные сценарии представляли собой хорошие при- меры настоящего несоответствия или неподходящей адаптации, нужно тща- тельно исследовать идею «соответствия культуре» на предмет осознанных или неосознанных ошибок. Культурная адаптация не означает ни полной однотип- ности, ни эксклюзивности отличающихся точек зрения.
У меня переутомление, стресс и выгорание
Если у вас появились симптомы выгорания, в том числе тревога, эмоциональное истощение и уменьшение степени удовлетворенности не только работой, но и самой жизнью, нужно как можно быстрее решать основные проблемы. Эти проблемы не уйдут сами по себе, вам придется принять активное участие в их разрешении.
Кратковременные стратегии
В краткосрочной перспективе найдите как можно больше способов, чтобы поддер- жать себя и выделить пространство для восстановления:
Откажитесь от проверки рабочей электронной почты и перестаньте захо- дить в чат.
Делегируйте задачи или временно откажитесь от работы.
Обратитесь за помощью к профессионалу, ведь психическое здоровье не менее важно, чем физическое.
Долговременные стратегии
Будет нелишним проанализировать ваши текущие обязанности:
Для каждой из обязанностей попытайтесь оценить возможность по умень- шению нагрузки.
Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
143
Синдром выгорания может проявиться в виде общего напряжения или плохого самочувствия. Попытайтесь выяснить, что именно больше всего способствует росту напряженности и беспокойству.
Идентифицируйте единые точки ответственности
Зачастую состояние напряжения вызывает ощущение единоличной ответственно- сти за возложенную на вас обязанность. Вы можете быть единственным человеком, работающим над данным проектом, олицетворять собой целую команду либо быть единственным, кто интересуется улучшением организационной культуры. Неза- висимо от текущей ситуации это может привести к увеличению напряжения и к росту изоляции, что создает ощущение выгорания. Мы не можем знать о каждой конкретной ситуации, но мы можем сказать, что никакой проект, работа или ком- пания не стоят потери здоровья.
Ощущения напряженности и выгорания могут возникнуть в любой момент, но чаще всего они появляются в переломные моменты жизни организации.
Ощущение переутомления, особенно преследующее нескольких членов одной коман ды, может означать, что объем работы превышает возможности имеюще- гося персонала. В этом случае нужно нанимать дополнительных сотрудников.
Поговорите с сотрудниками, чтобы выяснить, справляются ли они с работой.
Также рассмотрите факторы в вашей рабочей среде, которые способствуют росту напряжения. Если вы обнаружили, что часто жалуетесь на определенный инстру- мент, следует подумать о том, можете ли вы улучшить этот инструмент, рабочий поток, основанный на использовании этого инструмента, либо заменить его на что-либо другое. То же самое можно сказать относительно используемых вами процессов. Поговорите с членами команды, чтобы выяснить, есть ли у них какие- либо рабочие методики или секретные трюки. И не забывайте о том, что не следует ограничиваться в поиске лишь вашей организацией.
Некоторые участники команды чувствуют
неуважительное отношение к себе
Даже если вы делаете все от вас зависящее, чтобы создать разнородную рабочую среду, все равно некоторые члены вашей команды могут испытывать дискомфорт.
Они будут жаловаться на отсутствие уважения к себе и чувства безопасности.
Кто-то может страдать из-за постоянных перебиваний или из-за того, что к его идеям никто не прислушивается. Например, согласно исследованиям, женщин прерывают чаще, чем мужчин, а к их мнению прислушиваются реже, чем к мнению мужчин-коллег.
Эти вполне реальные проблемы, которые могут возникать при создании раз- нородной команды и выделении ресурсов, предназначенных для достижения
144
Часть II. Сотрудничество этой цели. И снова удостоверьтесь в том, что поощряются тренинг и обучение для всех сотрудников и особенно менеджеров. В процессе обучения и тренинга воспитывается «чувство локтя», вырабатывается поведение, корректное в разно- родной среде, а также преодолеваются негативные последствия разнородности.
К подобным последствиям относятся чрезмерная обидчивость и невольные предубеждения. Подавайте пример сверху вниз. Также окажите максимально возможную поддержку сотрудникам, которые входят в плохо представленные группы. Удостоверьтесь в том, что сотрудники знают контакты юридических представителей и службы персонала. В стартапах нужно как можно быстрее создать службу персонала.
Подробное обсуждение техники переговоров, проводимых в случае возникновения проблем, выходит за рамки этой книги. В качестве общей рекомендации советуем использовать навыки выслушивания, даже если то, что вы услышите, неприятно или неожиданно для вас. Вряд ли кому-то приятно услышать о том, что коллеги и друзья кого-то преследуют или демонстрируют каким-либо другим образом свое проблемное поведение. Но даже с учетом возможности неоправданных обвинений вреда будет гораздо меньше, чем в случае утаивания случаев домогательства или других злоупотреблений.
Знайте о том, что опыт решения разных проблем оказывает серьезное влияние на формирование культуры организации. Если сотруднику, виновному в пре- следовании других сотрудников, позволяют работать дальше в компании без каких-либо последствий, тем самым подается четкий сигнал опасности членам маргинальных групп. Если жалобы о непочтительном обращении или о пре- следованиях не выслушиваются и не принимаются к сведению, сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. К тому же создается атмосфера вражды и скрытности, когда нарушения не обнаруживаются до тех пор, пока не станет слишком поздно.
Намного проще предотвратить появление недоброжелательной культуры, чем восстановить исчезнувшее доверие. Как уже упоминалось в предыдущей главе и рассматривается в этой главе, именно доверие является ключевым фактором формирования дружественной среды сотрудничества.
Недостаточный уровень общения
Если вы пытаетесь разрушить или предотвратить появление барьеров, изолирую- щих людей, вам часто приходится слышать жалобы на то, что люди испытывают недостаток общения как внутри команд, так и между командами. При наличии четко установленных и объясненных ожиданий в подобных ситуациях лучше всего попытаться учесть базовые факторы, которые влияют на склонность людей к общению. Эти факторы были рассмотрены в главе 7.