Следует отметить, что представленная должностная инструкция во многом носит характер корпоративного кодекса и отражает основные принципы компании, такие как лидерство, ответственность, самостоятельность. Конкретных указаний, касающихся, например уровня оплаты труда, в ней не приводится. Кроме уже упоминавшейся особенности американских компаний, предпочитающих закреплять отношения с работником через контракт, свою роль играет также специфика консалтинговой деятельности.
В то время как во всех прочих сферах бизнеса положение работника является относительно устойчивым, то в консалтинге проекты могут разниться самым значительным образом. В то время как на одном проекте (допустим, для компании-брокера), работник 90% времени проведет в центральном офисе Bain и 80% его анализа будет связано с анализом внешней среды, то на другом проекте (допустим, для промышленного холдинга), аналитик проведет 70% времени в командировках, анализ будет сконцентрирован на внутреннем цикле предприятия и большая часть времени будет уходить на получение информации. Именно поэтому, обязанности работника, его функции и зону ответственности определяет руководитель проекта.
Тем не менее, некоторые особенности характерны
для любого проекта, например, меньше 60 рабочих часов в неделю у аналитика не
будет (McKinsey
- меньше 80). Также можно выделить наиболее часто встречающееся распределение
времени по обязанностям (таблица 2).
Таблица 2
|
Относительная значимость |
% времени |
Функция |
|
1 |
50% |
Анализ данных, необходимых для выработки рекомендаций клиенту. Объекты анализа - клиент, рынок, конкуренты, каналы сбыта, прогнозы экономической ситуации. Используемые модели: 7S, 4P, 5P, SWOT, PEST, COGS, матрица BCG, 5 сил Портера, матрица Mck-GE и т.д.(приведены только общеизвестные модели, прочие являются собственностью Bain&Company). |
|
3 |
10% |
Сбор информации. В принципе, функции сбора информации в Bain, как и во всех других консалтинговых фирмах возложены на отдел research, но иногда возникают ситуации, когда сбором информации необходимо заниматься именно консультантам, ввиду ее малой доступности или специфической формы. |
|
1 |
25% |
Выработка гипотез. Гипотезы являются основой проекта, именно на них консультанты выстраивают рекомендации клиенту. Неправильная постановка гипотезы способна поставить под угрозу весь проект. Аналитики участвуют в их выработке, но все же основная часть работы по данной функции лежит на консультантах или партнерах, которые имеют большой опыт и как правило, MBA. |
|
2 |
20% |
Создание презентаций. Презентация является важной частью проекта, и во многом влияет на то, будет ли клиент удовлетворен работой группы или нет. Презентация регулярно обновляется по ходу проекта. |
|
4 |
5% |
Предоставление отчетности. Занимает немного времени, носит во многом неформальный характер. Аналитик отражает в отчете знания, которые приобрел на проекте, нестандартные и сложные ситуации, которые потом используются для обучения. |
Как видно из таблицы, для аналитика чрезвычайно
важными являются аналитические способности, умение презентации, навыки
самоконтроля и автономной работы. Также аналитику необходим большой объем
знаний, касающихся моделей анализа.
2.2 Описание работы аналитика
компании
В ходе написания работы с одним из аналитиков компании Bain (работает в компании около 7 месяцев) было проведено интервью (таблица 3).
|
Вопрос |
Ответ |
|
|
Как называется Ваша должность? |
Аналитик. |
|
|
В каком отделе Вы работаете? |
Отдел стратегического консалтинга. |
|
|
Какие должности работы непосредственно выше Вашей? |
Руководитель проекта. |
|
|
Какие должности работы непосредственно ниже Вашей? |
- |
|
|
Какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы? |
Анализ и выработка рекомендаций, которые приведут к увеличению стоимости компании клиента. |
|
|
Каковы Ваши основные виды деятельности (обязанности, направления деятельности)? |
Анализ проблемы, выработка рекомендаций, создание презентаций. |
|
|
Насколько важна каждая из них в Вашей работе? |
Самой важной частью обязанностей является анализ, от него больше всего зависит результат проекта. |
|
|
Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? |
См. выше. |
|
|
Какими инструментами и оборудованием Вы пользуетесь? |
Для всех своих функций я использую ноутбук, офисную технику, специализированные компьютерные программы. |
|
|
Какие расчеты Вам приходится выполнять? |
Огромное количество расчетов, начиная от себестоимости и заканчивая прогнозами изменения производственного цикла. |
|
|
Какими материалами Вы пользуетесь, включая рисунки, таблицы с числами и т.д.? |
Балансы, отчеты, аналитические выкладки, и т.д. |
|
|
Для чего Вы их используете? |
Это основа для анализа. Анализ в Bain строится только на фактах. |
|
|
Насколько они важны в Вашей работе? |
Без них она невозможна. |
|
|
Как часто Вы их используете? |
Постоянно. |
|
|
Какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)? |
Высшая математика и теория вероятностей. |
|
|
Как часто Вы работаете с цифрами? |
Постоянно. |
|
|
Пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или графическими материалами? |
Да. |
|
|
Для чего Вы их используете? |
Также для анализа, некоторые модели, например Mck-GE, без них невозможны. |
|
|
Насколько они Важны? |
Очень важны. |
|
|
Как часто Вы их используете? |
Постоянно. |
|
|
Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе? |
Абсолютно все. |
|
|
Каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны в этих областях? |
Очень значительные. |
|
|
Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? |
Да. |
|
|
Если да, то какого рода требуется опыт? Будьте как можно конкретнее. |
Опыт работы на лидерских позициях, опыт решения кейсов (очень важен). |
|
|
Как много Вас контролируют? |
Редко. |
|
|
Как узнает Ваш руководитель, что Ваша работа по качеству ниже стандартных требований? |
Рекомендации, данные клиенту, не будут работать. |
|
|
Сколько человек Вы контролируете? |
1 |
|
|
Каким образом Вы определяете порядок выполнения своей работы (то есть она заранее определена или Вы свободно устанавливаете свои собственные приоритеты)? |
Свободно |
|
|
Что Вам приходится планировать или организовывать? |
Свою работу на проектах |
|
|
Насколько это важно в Вашей работе? |
Очень важно |
|
|
Как часто Вам приходится это делать? |
Постоянно |
|
|
С какими людьми в данной организации Вы контактируете? |
Количество разнится. От 5-10 до 40-50. |
|
|
По какой причине? |
Обмен информацией. |
|
|
Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей? |
Очень важен. |
Да |
|
По какой причине? |
Это часть работы над проектом, например, переговоры о сокращении каких-то подразделений, если анализ показал их неэффективность. |
|
|
В какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур? |
Неукоснительно в отношении главного принципа: “Интересы клиента превыше всего”. |
|
|
Каковы перспективы дальнейшего развития? |
Превосходные. Через 8 лет можно стать управляющим партнером или уйти к клиенту на топовую позцию. |
Полученные результаты показывают, что аналитику Bain
требуются прекрасные аналитические способности, высокий уровень
ответственности, умение действовать в условиях неопределенности и стресса.
2.3 Анализ процедуры оценки о работе аналитика Bain
Более полное представление о работе аналитика Bain позволяет также получить процедура оценки. Она основывается на нескольких принципах:
. Up or out (расти или уходи). Если сотрудник в течение определенного времени не показывает роста личных навыков, знаний и способностей, необходимых для его повышения в должности, то контракт с ним разрывается. Для должности аналитика крайний предел составляет 3 года, к этому времени сотрудник должен или перейти на должность консультанта с получением MBA или уйти из компании.
. Insecure overachievers. Если сотрудник не попадает под первый принцип, то это означает, что он показывает хорошие результаты. В этом случае он, либо получает дополнительный объем работы, либо ему указывают на возможности улучшения в текущей деятельности.
Ежегодное собрание партнеров и руководителей проектов анализирует результаты деятельности каждого сотрудника. Поскольку общая численность сотрудников не превышает 100 человек, то каждому уделяется достаточно внимания. На основании собрания принимается решение о повышении, увольнении по принципу up or out или сохранении в текущей должности. Определяющее значение для позиции аналитика имеют 3 качества:
1. Strive for excellence, т.е. стремление к совершенству, стремление предоставить клиенту максимально возможный уровень консалтинговых услуг.
2. Drive for result, стремление к результату, уровень мотивации, готовность работать в напряженном режиме.
3. Work improvement, т.е. улучшения, которых добился сотрудник в своей работе за год.
К сожалению, точной информацией о принципах оценки не владеют даже консультанты, но известно, что используемая система основана на мнениях руководителей проектов, в которых работал аналитик и партнеров. Никаких бальных систем оценки не предусмотрено. Каждый аналитик получает обратную связь в ходе проекта от своего руководителя и итоговую обратную связь от своего наставника из числа партнеров. Уровень компенсации на позиции аналитика составляет 50-60 тыс. руб.(gross).
На основании данной информации были разработаны
требования к кандидатам.
Глава 3. Определение
требований к кандидатам
3.1 Понятие и методы
определения требований к кандидатам
Чтобы заполнить вакантную должность в компании, необходимо определить требования к кандидатам на эту должность. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.
Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:
• половозрастных признаков;
• образования;
• специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр);
• опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);
• медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);
• психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);
• социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
Существует три основных метода определения требований к кандидатам на должность:
Использование результатов анализа и описания работы
Экспертные оценки
На основе статистического анализа
Анализ и описание работы - это основа разработки требований к кандидатам. Однако использовать только этот метод нельзя, т.к в его основе лежит субъективное мнение исполнителя. Очевидно, что человек, не имеющий специального образования, будет утверждать, что для выполнения его работы неоценим опыт. И наоборот, молодой специалист будет утверждать, что для успешного выполнения его заданий крайне важны знания. Таким образом, при определении требований к кандидатам обязательно используются анализ и описание работы, однако необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов.
Метод экспертных оценок основан на субъективном мнении эксперта. Суть его заключается в том, что, основываясь на результатах анализа работы, эксперты должны дать ответ на вопрос: "Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам и т.п., для того, чтобы делать эту работу хорошо?" Совершенно очевидно, что для обеспечения сопоставимости мнений экспертов по поводу конкретной работы структура требований к кандидатам должна быть задана заранее. В качестве примера можно привести следующую структуру требований:
Интеллект
Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
Профессиональные знания и навыки
Организаторские способности и навыки
Коммуникативные способности и навыки
Личностные способности (психологический портрет)
Здоровье и работоспособность
Внешний вид и манеры
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации).
Определение требований к кандидатам с использованием статистического анализа - это очень точный, но одновременно и очень дорогостоящий метод. В его основе лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действий и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые показатели деятельности. Использование данного метода оправдано и окупает себя только тогда, когда количество сотрудников большое и часты новые приемы на работу, а так же в тех случаях, когда критерии успеха определяются относительно просто.
Требования к кандидату могут эффективно использоваться в практике управления персоналом только при соблюдении ряда условий:
недопущение неоправданного раздувания требований;
полнота требований;
достаточная определенность требований;
соблюдение законодательства.
Таким образом, все требования работодателя должны быть обоснованы предыдущим анализом работы.
3.2 Формальные
требования к кандидатам
Ввиду высокой привлекательности Bain&Company
как работодателя компания может предъявлять самые высокие требования к
кандидатам. На основании проанализированной информации были дополнены и
углублены текущие требования к кандидатам (таблица 4).
Таблица 4
|
1. Образование |
Высшее, средний балл>4,5. Отражает стремление кандидата к совершенству. Также обязателен опыт работы в ходе учебы, т.к. он позволяет оценить способность кандидата планировать свое время, работать в условиях стресса. |
|
2. Опыт работы |
Работа, связанная с серьезной ответственностью, самостоятельным ведением проектов. Карьерный рост, опережающий стандартные темпы. |
|
3. Достижения |
Участие и победы в студенческих чемпионатах по управлению бизнесом (Business battle, Banks battle), решению кейсов (Changellenge, Bain cup, Mckinsey case competetion). Демонстрирует интерес кандидата к консалтингу, умение действовать в обстановке, приближенной к реальной. |
|
4. Знание языков |
Английский - свободно. |
|
5. Личные качества |
Стрессоустойчивость, амбициозность, высокий уровень мотивации, аналитические способности (проверяются с помощью кейсов), развитые коммуникативные навыки, ответственность, лидерские качества. |
|
6. Знания |
Знание основных моделей анализа, принципов решения кейсов, понимание бизнеса (business judgment). |
Для выявления данных качеств и проверки знаний
кандидата оптимальным способом является использование кейсов в процессе отбора.
3.3 Использование
кейсов в процесс отбора
Кейс-интервью - это метод в поиске и подборе специалистов, использование которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейс-интервью основана на построении определенных жизненных или бизнес ситуаций. Кандидату сначала задают ситуацию, а потом предлагают описать или продемонстрировать свои действия (как бы он решил данную проблему).