Курсовая работа (т): Управление предприятием

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли.

. Исполнение.

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

создание и/или изменение организационной структуры предприятия;

первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;

постановка бизнес-процессов;

) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

отбор, обучение и оценку деятельности персонала;

собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;

задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в том числе систематические, которые будут накапливаться;

задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы - от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры <http://www.elitarium.ru/2007/09/05/distancionnyjj_kurs_razrabotka_organizacionnojj_struktury.html>, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_bjudzhetirovanie_i_vnutrifirmennoe_planirovanie.html>, работающей мотивации <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_psikhologija_motivacii_i_vlijanija.html>. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке.

. Контроль

В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.

Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_osnovy_operativnogo_i_bukhgalterskogo_ucheta.html> и производные от них показатели;

контроль производственно-хозяйственной деятельности - через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;

контроль качества управления - посредством использования нормативной и статистической информации и т.д.

. Анализ.

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую - и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:

Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т.е, хорошо мы сработали или плохо?

Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?

Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?

Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.

Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

Если бюджет исполнен с большим превышением - был ли план отчетного периода достаточно напряженным?

Если бюджет исполнен плохо - был ли план отчетного периода реальным?

Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?

Если нормативы не выполняются - в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?

Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.

После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к следующему этапу.

. Формирование управленческого воздействия.

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам и по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

. Корректировка планов.

Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы - как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных этапов цикла управления

1.4 Российский и западный менеджмент

Для того чтобы правильно организовать работу на российском и международном рынках, необходимо знание мелочей, в которых проявляются особенности российских компании. Здесь приведена сравнительная характеристика российского и западного менеджмента с целью выявления этих особенностей.

В России любое образование, в том числе и менеджеров, построено на знании теории. Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Предполагается, что хорошо подкованный в теории менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе же подход совершенно иной. Там технические знания менеджера не считаются обязательными для руководителя, даже если он руководит техническим отделом или производственным предприятием. В западной теории менеджмента сделан однозначный вывод, что для менеджера основным знанием является умение руководить людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность является желательной, но не обязательной. Все западные бизнес школы огромное внимание уделяют разбору практических случаев. Особенность таких примеров в том, что они не имеют однозначного оптимального решения. Такой подход вырабатывает навык анализа нестандартной ситуации и выработки оптимального решения. Вышедший из западной школы менеджер быстро мыслит, легко ориентируется в нестандартной обстановке и эффективно руководит компанией или отделом в любом предприятии в условиях быстро меняющейся ситуации.

Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации. Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях. В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах. Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.

Отсутствие проактивности (представление о природе психики <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%B8%D0%BA%D0%B0> человека) - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям - считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании. На западе, в отличие от России, наличие у человека амбиций рассматривается как обязательное условие. В России же термин “амбиции” имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.

Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью. Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья. Иное дело - российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Очень часто руководители российских компаний придерживаются устава из двух параграфов:

. Начальник всегда прав.

. Если начальник не прав, см. пункт 1.

При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.[7] На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой.
 Среди русских менеджеров можно слышать следующее выражение стратегии компании: “Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему”.[7] На Западе используется совсем иная методика. У западных менеджеров имеется план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации. С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов. При таком подходе в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования - мотивационная. Цель - заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели. В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги. В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается - граждане России реагируют на это спокойно.

Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника. Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…). Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян. Как результат - пренебрежение потерями и нанесенным вредом.

Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата. До сих пор в русском языке существуют поговорки, оправдывающие размах и пренебрежение затратами: “Лес рубят - щепки летят”, “Снявши голову - по волосам не плачут”…[7] Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.

Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе. Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия. Но в этом русский менеджер может дать фору иностранному. Опыт пионерских лагерей, зарниц, субботников дает огромные преимущества в создании командного духа при наличии общей цели. Следует заметить, что иногда открытый и коллективистский характер русского менеджера может мешать. Это относится к тому случаю, когда русский менеджер в силу своего характера становится на позицию работников компании и пытается отстаивать те интересы работников, о которых еще не успели открыто заявить его подчиненные. Такое умение работать в коллективе западными менеджерами не приветствуется. В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости. Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний.

В каждой западной компании стиль руководства менеджеров компании определяется самим руководством компании. Как уже говорилось, обязательными условиями являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде. Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании. В российских компаниях стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений. А основным принципом российских компаний является получение прибыли любой ценой. Кроме того, одной из особенностей российского менеджмента, в отличие от западного, является пренебрежение к собственным законам.

Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании - обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. В условиях однонаправленных изменений умение быстро измениться - неоспоримый плюс. Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране. Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы.[7]

Таким образом, российский менталитет характеризует определенные особенности в решении проблем, подходах, реакции на те или иные ситуации. Он отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента, создает при этом определенные трудности. Но есть в российском менеджменте и такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают условиям этого типа управления. Здесь имеется в виду потребность в целеустремленности и миссии. Многое в истории России способствовало закреплению этого свойства в российском менталитете. Сегодня оно должно сыграть свою роль в экономической реформе и совершенствовании управления.

2. Расчёт технико-экономических показателей работы предприятия в отчётном и планируемом годах

Вариант 10 Пиво «Адмиралтейское»

. Расчёт производственной мощности и резервов её использования

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции с учётом эффективного и рационального использования площадей, оборудования, прогрессивных технологий за единицу времени (месяц, квартал, год).

Производственная мощность измеряется, как правило, в натуральных единицах. Основными факторами, определяющими величину производственной мощности, являются:

- количество установленных машин, механизмов и агрегатов;

- технико-экономические нормы использования машин, механизмов и агрегатов;

режим работы предприятия.

Резервные мощности - это не использованная техническая норма производительности оборудования.

Производство: Пиво «Адмиралтейское».

Производственная мощность рассчитывается по формуле :

= N*Fпл(н)*n,

где M - производственная мощность;- техническая норма производительности оборудования;- плановый или номинальный фонд времени работы оборудования;- количество единиц установленного оборудования.

Рассчитаем производственную мощность оборудования по производству безалкогольных напитков и пива. Для этого определим плановый фонд работы оборудования. Исходя из того что работа осуществляется в две смены, продолжительность смены 8 часов, пятидневная рабочая неделя; остановки оборудования на плановый ремонт и обслуживание 20 дней, по формуле:

пл = (К-В-П)*c*tсм,

где К - число календарных дней в году (365 дней);

В - выходные дни;

П - праздничные дни;

с - количество смен (2 смены);см - продолжительность одной смены (8 часов).пл (отч) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год;пл (пл) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год.

Определим фактический фонд времени работы оборудования в отчетном и плановом периодах по формуле:

Fф = Fпл-Пнепл,

где Fф - фактический фонд времени работы оборудования;

Пнепл - неплановый простой времени оборудования.ф (отч) = 3856-390 = 3466 час/год;ф (пл) = 3856 час/год.

Определим производственную мощность:= 7400 кг/час;(отч) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал;(пл) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал.

Определим фактический выпуск продукции исходя их условия, что техническая возможность оборудования используется в отчетном году на 85%, а в плановом будет использоваться на 90% :

А = Пф*Fф*n,

где А - фактический выпуск продукции;

Пф - продукция фактическая;ф - фактический фонд времени работы оборудования;- количество единиц установленного оборудования.

Пф(отч) = 7400*0,85 = 6290 дал/час;

Пф(пл) = 7400*0,9 = 6660 дал/час.

А(отч) = 1*3466*(7400*0,85) = 2180,11 тыс. дал;

А(пл) = 1*3856*(7400*0,9) = 2568,1 тыс. дал.

Определим резервы использования производственной мощности в отчетном и плановом периодах:                               

Мрез = М - А

Mрез(отч) = M(отч)-А(отч) = 2853,44-2180,11 = 673,33 тыс.дал;рез(пл) = M(пл)-А(пл) = 2853,44-2568,1 = 285,34 тыс.дал.

Определим коэффициент интенсивного и экстенсивного использования производственной мощности, а так интегральный коэффициент по формулам:

Кэкс = Fф/ Fпл(н)

Кинт = Пф/N,

где Пф - фактический выпуск продукции, кг;-нормативно-техническая мощность, кг/час.

Кинтегр(общ) = Кинт*Кэкс

Кэкс(отч) = 3466/3856 = 0,9;

Кинт(отч) = (7400*0,85)/7400 = 0,85;

Кобщ(отч) = 0,85*0,9 = 0,765;

Кэкс(пл) = 3856/3856 = 1;

Кинт(пл) = (7400*0,9)/7400 = 0,9;

Кобщ(пл) = 0,9*1 = 0,9.

Полученные данные занесем в таблицу 1:

Таблица 1 - использование производственной мощности

В плановом периоде времени за счёт проведения организационно - технических мероприятий будут сокращены нерегламентированные простои оборудования на 100%, что позволит увеличить фактический выпуск до 2568,09 тыс. дал. Сокращение нерегламентированных простоев оборудования приведёт к улучшению коэффициентов использования производственной мощности, и интегральный коэффициент достигнет 0,9.

Расчёт затрат на производство (отчётный год)

Расчёт потребности и стоимости сырья и основных материалов

Таблица 2 - Расчёт потребности и стоимости сырья и материалов

Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Таблица 2.1 - Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии

Таблица 3 - Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии

Расчёт фонда заработной платы производственных рабочих

Таблица 4 - Расчёт планового (эффективного) фонда рабочего времени одного рабочего за год (при пятидневной рабочей неделе)

Расчет себестоимости и цены продукции (отчётный год)

Таблица 6 - Расчёт себестоимости продукции

Производственная программа предприятия

Таблица 7 - Показатели производственной программы (отчётный и плановый год)

Расчет показателей планируемого года

. Темп роста объёмов производства в планируемом году по сравнению с отчетным: А пл / Аотч*100 = 2568,09/2180,11*100 = 117,8%

Темп роста = 117,8-100 = 17,8%

. Себестоимость единицы продукции планируемого года, полная себестоимость всего объема продукции:

) условно-постоянные затраты всей продукции в планируемом году составят 25% от полной себестоимости продукции отчетного года:

,25*326142,14 = 81535,54 тыс.руб;

) условно-постоянные затраты (отч) = условно-постоянные затраты (пл) =

= 81535,54 тыс.руб;

) условно-переменные затраты (отч) = 326142,14 - 81535,54 =

= 244606,6 тыс.руб;

) условно-переменные затраты (пл) = А пл / Аотч*условно-переменные затраты (отч) = 2568,09/2180,11*244606,6 = 288137,65 тыс. руб;

) полная себестоимость (пл) = условно-переменные затраты (пл) + условно-постоянные затраты (отч) = 288137,65 + 81535,54 = 369673,19 тыс. руб;

) Себестоимость единицы продукции (пл) = Спл / Апл =

= 369673,19/2568,09 = 143,95 руб.

. Прибыль и рентабельность продукции в планируемом году:

) прибыль общая(пл) = выручка от производства(пл) - полная с/с =

= 441814,2 - 369673,19 = 72141,01 тыс. руб;

) прибыль единицы продукции(пл) = прибыль общая(пл) / А(пл) =

= 72141,01/2568,09 = 28,09 руб;

) рентабельность единицы продукции (пл) = прибыль единицы продукции (пл) / себестоимость единицы продукции(пл)*100% = 28,09/143,95*100% = 19,5%;

) изменение рентабельности: 19,5-15 = 4,5%;

) изменение прибыли единицы продукции = прибыль единицы продукции(пл)- - прибыль = 28,09-22,44 = 5,65 руб.

Расчёт показателей использования основных производственных фондов

Таблица 8 - Показатели использования ОПФ предприятия

Среднегодовая стоимость ОПФ (отчетный год) = 88,2 млн.руб.

ОПФ на начало планируемого года = 86,6 млн.руб.

Планируемый ввод ОПФ = 1,18 млн.руб.

Планируемое выбытие ОПФ = 0 млн.руб.

Размер оборотных средств (отчетный год) = 33,4 млн.руб.

Размер оборотных средств (планируемый год) = 36,9 млн.руб.

Фотд = V/ОПФ,

где Ф отд - фондоотдача;- объем продукции;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;

Фемк = ОПФ/V,

где Фемк - фондоемкость;- объем продукции;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;

Фвоор = ОПФ/Чппп,

где Фвоор - фондовооруженность;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;

Чппп - численность промышленного производственного персонала.

Отчетный год:

Фотд = 375,07/88,2 = 4,25 руб/руб;

Фемк = 88,2 / 375,07 = 0,24 руб/руб;

Фвоор = 88,2 / 25 = 3,53 млн.руб/чел;

Планируемый год:

ОПФ = (ОПФн.г. + ОПФввед. - ОПФвыб.) + ОПФн.г.) / 2 =

= ( 86,6 + 1,18 - 0 + 86,6 ) / 2 = 87,2 млн.руб;

Фотд = 441,814/ 87,2 = 5,07 руб/руб;

Фемк = 87,2 / 441,814 = 0,2 руб/руб;

Фвоор = 87,2/ 25 = 3,49 млн.руб/чел;

∆О(Фотд) = (Фпл отд-Фот отд)*ОПФпл,

где ∆О(Фотд) - изменение уровня фондоотдачи;

∆О(ОПФ) = (ОПФпл-ОПФот)*Фот отд,

где ∆О(ОПФ) - изменение стоимости используемых при производстве продукции ОПФ:

∆О(Фотд) = (5,07-4,25)*87,2 = 71,5 млн.руб;

∆О(ОПФ) = (87,2-88,2)*4,25 = -4,25 млн.руб.

Вывод: В плановом периоде фондоотдача увеличилась на 16,17%. При этом фондоемкость снизилась на 20%, одновременно снижается и фондовооруженность, снижение составило 1,15%.

Расчёт показателей использования оборотных средств

Таблица 9 - Показатели использования оборотных средств

Коб = РП/Ос,

где Коб - коэффициент оборачиваемости;

РП - величина реализованной продукции;

ОС - норматив оборотных средств;

t = Т/Коб,

где Т - временной период (360);

Кз = Ос/РП,

где Кз - коэффициент загрузки.

Отчетный год:

Коб = 412,6 / 33,4 = 12,35 об;

Кз = 33,4 / 412,35 = 0,08 млн.руб;= 360 / 12,35 = 29 дней;

Планируемый год:

Коб = 485,97 / 36,9 = 13,17 об;

Кз = 36,9 / 485,97 = 0,08 млн.руб;= 360 / 13,17 = 27 дней.

Расчёт выполняется по формулам:

∆Фо б = Фо б1 - Ф о б2,

где ∆Фо б - общее изменение размера оборотных средств;

Фоб1 ,Фоб2 - средний размер оборотных средств за сравниваемые периоды (в данном случае - отчетный и планируемый годы).

∆Фоб = 33,4 - 36,9 = -3,5 млн.руб;

∆Фо б 1= О/360×﴾t1-t2﴿ ,

где ∆Фо б 1 - изменение размера средств, обусловленное изменением скорости их оборота;

О - выручка от реализации продукции в планируемом году;, t2 - продолжительность оборота средств за сравниваемые периоды (отчетный и плановый годы);

∆Фо б 1 = (485,97 / 360 ) * (29-27) = 2,7 млн.руб;

∆Фоб 2 = ∆Ф о б - ∆Фо б1,

где Фоб 2 - изменение размера оборотных средств, обусловленное изменением объёма производственной продукции;

∆Фоб 2 = -3,5 - 2,7 = -6,2 млн. руб.

Вывод: коэффициент оборачиваемости увеличивается и использование оборотных средств увеличится. Это означает, что за большее число оборотов, будет уменьшено количество оборотных средств.

Расчёт суммы амортизационных отчислений

Таблица 10 - Расчёт суммы амортизационных отчислений

Ао = (ОПФн.г. * На) / 100% = (86600*12,5) / 100% = 10825 млн.руб.

Вывод: Среднегодовая стоимость ОПФ в планируемом году составит 87200 млн.руб. Амортизационные отчисления на реновацию составит 10825 млн.руб. при норме амортизационных отчислений 12,5% в год.

Основные показатели производственно - хозяйственной деятельности предприятия

Таблица 11 - Основные показатели производственно - хозяйственной деятельности предприятия

Выводы о деятельности предприятия на основе динамики показателей сводной таблицы:

Производственная мощность является постоянной величиной в отчётном и планируемом годах. Стоимость товарной продукции увеличилась, а оптовая цена за единицу продукции осталась неизменной в течение всего периода времени. В отчётном году себестоимость единицы продукции рассчитанная по статьям калькуляции, составила 149,6 руб., полная себестоимость 326142,14 тыс. руб. Условно-постоянные затраты отчётного и планируемого года равны 25% от полной себестоимости всей продукции. В планируемом году полная себестоимость составила 369673,19 тыс. руб. Затраты на рубль ТП, уменьшились на 0,03%. По сравнению с отчётным годом, прибыль от производства и реализации увеличилась на 23219,69 тыс. руб. за счёт роста объёма производства (эффективного использования оборудования). При этом повысилась рентабельность на 30% и в плановом году составила 19,5%. Рентабельность фондов повысилась на 10,5% и в плановом году составила 42%. Оптовая цена единицы продукции осталась неизменной в течение всего периода времени.

Заключение

Менеджмент (управление) существовал в каких-то формах всегда там, где люди работали группами.

Управление предприятием или другим первичным субъектом хозяйствования - это постоянное и системное влияние на деятельность его структур для обеспечения согласованной работы и достижения конечного положительного результата.

Подводя итог, можно сказать о том, что поставленные изначально задачи были выполнены, то есть определено понятие управление предприятием, рассмотрены организационные структуры управления предприятием, а также выявлены цели управления предприятием.

Первая часть данной работы была посвящена изучению теоретических основ процесса управления предприятием. Был сделан вывод, что управление предприятием направлено на достижение целей и задач деятельности предприятия. Общими функциями управления предприятия являются организация процесса производства, планирование и прогнозирование, контроль над ходом выполнения производственной программы, регулирование, координация процесса управления, стимулирование.

Вторая часть является практической. В ней выполнены расчёты основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, выявлены резервы производства.

Рассмотрев основные организационные структуры управления предприятием, можно прийти к выводу:

) Структура управления - состав отделов, служб в аппарате управления, их подчинённость и подотчётность, а также координация связей и распределение функций управления.

) Существует два типа организационных структур:

иерархические: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная;

адаптивные: проектная, матричная.

) Руководитель (директор) - главное лицо по выработке управленческих решений. Основная задача руководителя - добиться реальных конечных результатов деятельности. Он определяет, ставит персоналу цели, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить слабые и сильные стороны системы и эффективно их использовать.

Качество управления как деятельности проявляется в его направляющей, активизирующей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, правильной процедурой их реализации в организации.

Список литературы:

организационная управление затрата

Большухина И.С. Экономика предприятия / Под общ. ред. В.В. Кузнецова - г. Ульяновск: УлГТУ, 2007.

Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.: ИНФРА, М, 2005.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.

Лапидус, В.А. Наиболее актуальные проблемы российского менеджмента / Ресурсы Интернет: <http://ecobez.narod.ru/problems.doc>

Фролова Т.А. Экономика предприятия <http://www.aup.ru/books/m218/>. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТТИ ФЮУ, 2012.

Яркина Т.В. Основы экономики предприятия <http://www.aup.ru/books/m64/>. Учебное пособие. - М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005.

Ресурсы Интернет: <http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html>

Ресурсы Интернет: <http://www.elitarium.ru/2008/01/16/cikl_upravlenija_predprijatiem.html>