Курсовая работа (т): Управление персоналом в системе управления организацией

Согласно сравнению плана численности персонала с уже работающими сотрудниками в компании определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В случае, если такие места существуют, то начинают подбор и отбор персонала. Данный процесс состоит из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (Рисунок 1.1).

Рис. 1.1 - Процесс подбора и отбора персонала

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием тщательного отбора. Самая распространенная форма такой формализации является подготовка должностной инструкции. В компаниях должностная инструкция формируется управлением персонала вместе с руководителем подразделения, в котором существует вакансия.

Как только отдел управления персоналом определяется с требованиями к кандидату, то он может приступить к привлечению кандидатов (процесс подбора персонала).

Не существует определенного оптимального метода подбора персонала, поэтому управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов с целью привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от определенной задачи.

Отбор будущих работников компании предполагает:

первичное знакомство с претендентами в форме собеседования;

сбор и обработку сведений о них по конкретной системе;

анализ качеств и составление достоверных «портретов»;

сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора. [12, C. 51]

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, которые способны исполнять возложенные на них требования, максимальное сужение круга претендентов и образование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем деятельность по отбору. Первичное выявление происходит путем оценки документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям компании к будущим работникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но с помощью анализа документов можно получить ограниченное количество сведений, и в этом основной недостаток метода.

В итоге делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно. Цели собеседования:

определить в предварительном порядке компетенции и личные качества претендента, его заинтересованность в работе;

осведомить кандидата о фирме и всех преимуществах работы в ней, а также о содержании работы, адаптации сотрудников;

выяснение ожиданий и интересов обеих сторон, сферы их совпадения и различия, возможности нахождения компромисса;

предоставление возможности кандидату в итоге самостоятельно оценить, хочет ли он действительно получить работу или нет.

Итоги ознакомительного собеседования в основном позволяют отсеять сразу почти до 90% кандидатов, а для остальных выбрать наиболее удобные методы дальнейшей проверки и изучения профессиональных и психологических качеств для установления их пригодности.

Самым надежным методом проверки кандидатов является тестирование, предназначенное не только для отбора лучших кандидатов, но и для отсева слабых кандидатов. За счет тестирования можно проанализировать точность и скорость исполнения работы, внимательность кандидата, память, владение смежными операциями, мышление, усидчивость, аккуратность, умение быстро ориентироваться, исполнительность, интерес к работе, а также умение общаться с людьми.

Однако окончательный выбор осуществляется за счет менее формализованных методов, поскольку тесты слабо выявляют положительные качества людей по сравнению с отрицательными, и не всегда достоверны (их надежность в основном составляет не больше 50%).

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который вместе с кадровым специалистом и психологом посредством сопоставления кандидатов избирает наиболее подходящего из них. Данное собеседование осуществляется в основном с группой лучших претендентов (2-3 человека на должность), которые направляются кадровыми службами.

При согласии обеих сторон с кандидатами заключают трудовой договор и назначают на должность.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационная структура системы управления персоналом

Подразделения (носители функций управления кадрами) могут изучаться в широком смысле как служба управления персоналом. Определенное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью любого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Данный организационный статус подтверждается комплектом ответственности и полномочий. Во многом их иерархический ранг и объем определяются позицией первого руководителя предприятия по отношению к службе управления персоналом. Они также образуются по мере организационного развития управления, накопления кадрового, финансового и интеллектуального потенциала.

Авторитет службы управления персоналом не только зависит от ее полномочий распорядительства, но и от степени специальных знаний работников, полезности службы по уровню ее воздействия на кадровые процессы. В зарубежной практике по ранее сказанному наблюдается такая закономерность: кадровые службы начинают свою работу как штабные звенья с функциями консалтинга, а далее, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на итоги деятельности, кадровая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает участвовать в руководстве компании непосредственным образом. [5, C. 101]

В зависимости от уровня развития и особенностей предприятия структурное местоположение службы управления персоналом может быть разным. В зарубежной практике выделяются несколько вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (Рисунок 2.1).

Рис. 2.1 - 1-ый вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием

Главная посылка данного варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Исполнение задач службой управления персоналом изучается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение кадровой службы как отдел общего руководства предприятия (Рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - 2-ой вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием

Преимуществом данного варианта является близость ко всем областям руководства организации. Наиболее целесообразна подобная структура для небольших компаний на начальных этапах их развития, когда менеджмент еще четко не определил статус службы управления персоналом. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (Рисунок 2.3).

Рис. 2.3 - 3-ий вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием

Этот вариант приемлем на первоначальных этапах развития компании, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль службы управления персоналом, однако иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Образование внутренней организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;

определение структуры функций управления, которые позволяют реализовать цели системы;

образование состава подсистемы организационной структуры;

установление связей между подсистемами организационной структуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

формирование конфигурации организационной структуры.

Основным этапом построения организационной структуры управления является предварительное построение состава ее подсистем. Под подсистемой организационной структуры можно понимать подразделение (или ряд подразделений) или должностное лицо, которое реализует конкретную цель за счет выполнения функций управления.

Структура подсистем системы управления персоналом, построенной на базе системы целей и функционального разделения труда, показана на Рисунке 2.4.

Рис. 2.4 - Схема организационной структуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Здесь изображена типовая возможная организационная структура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в основном ориентировочно, характеризуя основную целевую задачу, которую решают то или иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность работников подразделения определяется трудоемкостью и сложностью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности сотрудников компании и структурного состава персонала.

Предлагаемая типовая организационная структура системы управления персоналом ориентирована на крупную компанию с широкими возможностями финансирования. В общем случае данное структурное построение можно изучать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию исполняемых системой управления персоналом главных функций.

Главным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка сведений или другая работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом производит:

решение нормативных вопросов в трудовых отношениях;

согласование распорядительных и других документов по кадровому управлению;

решение нормативных вопросов касаемо хозяйственной деятельности предприятия;

юридический консалтинг.

Оно заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью обеспечения продуктивной деятельности компании. Главные задачи правового обеспечения службы управления персоналом состоят в правовом регулировании трудовых отношений, которые складываются между сотрудником и работодателем, а также в защите прав и законных интересов сотрудников, которые вытекают из трудовых отношений. Центральным подразделением по ведению правовой деятельности в сфере трудового законодательства является юридический отдел компании.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом исполняет такие функции, как:

учет и статистка сотрудников компании;

информационное обеспечение;

обеспечение сотрудников научно-технической информацией;

организация деятельности СМИ;

осуществление патентно-лицензионной деятельности.

На сегодняшний день информационное обеспечение управления является одной из самых сложных задач в организации системы управления персоналом. Это связано со следующими причинами. Во-первых, за последнее время резко возрос информационный поток, как внешний, так и внутриотраслевой. Во-вторых, за счет постоянной потребности совершенствования управления, увеличивается потребность более качественной обработки информации. В совокупности это все и заставляет искать новые методы и пути организации обработки потоков информации.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Техническое обеспечение системы кадрового менеджмента может потребовать значительных вложений. Техническое обеспечение является наименее адаптируемой частью кадровой подсистемы, для изменения технических возможностей системы управления персоналом предприятия требуются значительные инвестиции. Поэтому ошибки при построении комплекса технических средств могут привести к печальным последствиям.

В комплекс технических средств службы управления персоналом включают и средства оргтехники. Также при определении потребности в технических средствах менеджменту организации необходимо помнить, что использование различных средств оргтехники приносит с собой сокращение трудоемкости отдельных видов работ с документами в 3 - 4 раза.

2.3 Организационное проектирование системы управления персоналом

Как показывает зарубежная и отечественная практика, служба управления персоналом в начале ХХ века производила только такие простые функции, как наем и увольнение сотрудников, регистрация их в бухгалтерии и отделе кадров. Далее, с изменением технологий в части тестовых проверок в анализе производительности труда, интервьюировании, эта система, которая преобразовалась в систему управления персоналом, стала играть все более значимую роль в отборе, подготовке и продвижении сотрудников.

В последующем этапе данная система претерпела изменения в части усиления взаимодействия профсоюзов с работодателями.

Для третьего этапа характерна трансформация системы управления персоналом под усилением влияния на нее разных антидискриминационных факторов. Однако в содержательном плане система управления персоналом производила одни и те же функции: набор сотрудников, их отсев и подготовку кадров, но в усовершенствованном виде.

На современном этапе данная система преобразовывается в систему управления человеческими ресурсами, что является следствием изменения нынешней корпоративной жизни, а также трансформации многоуровневых организационных структур в менее сложные, высокопроизводительные структуры, в которых сотрудники, которые прошли подготовку и наделены конкретными полномочиями и обязательствами, являются основным фактором в конкурентоспособности фирмы.