Курсовая работа (т): Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия

Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия

Содержание

Введение.   Организация работы ОАО

.1      Формирование производственной структуры управления предприятием:

.1.1   понятие организационной структуры управления

.1.2   централизация и децентрализация управления

.1.3 линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

.2 Проектирование предприятия и организация работы ОАО. Себестоимость и прибыль ОАО

.1      Организационная подготовка производства (ОПП):

.1.1   Понятие об ОПП

.1.2   этапы (стадии) ОПП

.1.3   содержание ОПП

.2      Себестоимость и цена. Оборотные средства ОАО

.1      Организация сбыта продукции:

.1.1   три способа сбыта

.1.2   система товародвижения готовой продукции на предприятии

.2      Расчет объема ОС.       оценка хозяйственной деятельности ОАО

.1      Повышение конкурентоспособности продукции:

.1.1   оценка конкурентоспособности продукции

.1.2   выбор сегмента рынка

.1.3   уточнение рыночной ниши

.1.4   продвижение продукции на рынок

.2      Результаты хозяйственной деятельности АО

Заключение

Литература

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа по дисциплине «Оргганизация производства» на тему: «Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия»

Содержит 4раздела, 66 страниц, 4 рисунка, 6 таблиц, 15 источников

Цель работы - выполнить технико-экономическое обоснование проекта АО на базе машиностроительного предприятия; расширение и углубление теоретических знаний в отдельных разделах курса «Организации производства», выработке навыков самостоятельной работы с учебной и специальной литературой, умение делать обобщения и выводы, приобретение навыков экономических расчетов.

Работа включает теоретическую и практическую части.

В теоретической части рассмотрены вопросы:

1.      Организация работы ОАО

.  Себестоимость и прибыль ОАО

3.      Оборотные средства ОАО

.        Оценка хозяйственной деятельности ОАО

В практической части сделано следующее:

· Определена численность всех категорий персонала;

·        Определена трудоемкость единиц продукции;

·        Вычислена потребность в основных фондах;

·        Определена потребность в площадях;

·        вычислена себестоимость единицы продукции;

·        определены цены на продукцию, доход и прибыль;

·        определены оборотные средства;

·        определен объем акционерного капитала;

·        определен объем денежных потоков;

·        вычислены средства по фондам ;

·        определен процент выплаты дивидендов;

·        определена рентабельность;

·        определена фондоотдача;

·        определен срок окупаемости;

·        определена выработка и зарплата.

Для реализации проекта ОАО потребуется:

· привлечь инвестиций для приобретения основных производственных фондов на 18,020×106 грн., из них 12,614×106 грн. составит акционерный капитал, остальное - заемные средства;

·        вкладывать в оборотные средства 3,533×106 грн.;

·        привлечь к работе 725 человек всех категорий работающих.

Это даст возможность, при нормативной прибыли 20 %:

· вернуть заемные средства через три года;

·        на четвертом году получать стабильные дивиденды на акции в размере 15,6%

потребность в производственном персонале, основных фондах и оборотных средствах; СЕБЕСТОИМОСТЬ продукции; ценообразование, прибыль; рентабельность; денежные потоки, фонды акционероного общества, технико-экономические показатели

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе отношений возникает потребность ускоренного развития производственной инфраструктуры, в том числе машиностроения, обеспечивающей надежное обращение материальных ресурсов.

Машиностроение создает машины и оборудование, аппараты и приборы, различного рода механизмы для материального производства, науки, культуры, сферы услуг. Металлообработка занимается производством металлических изделий, ремонтом машин и оборудования. В настоящее время машиностроение Украины состоит из ряда самостоятельных отраслей, куда входят свыше 350 под отраслей и производств.

Машиностроение производит средства труда - машины и оборудование, приборы и вычислительную технику, передаточные устройства, транспортные средства - для всех отраслей народного хозяйства. Оно производит предметы потребления, в основном длительного пользования.. К середине 80-х годов в общем объеме продукции машиностроения средства производства составляли 88,9%, предметы потребления - всего лишь 11,1%, что свидетельствовало о не ориентированности отечественного машиностроения на запросы массового потребителя.

В настоящее время, при создании акционерного общества, как правило, не удается реализовать все предлагаемые к продаже акции (по законодательству Украины для создания ОАО требуется распространить не менее 60% их начального объема). В результате ОАО вынуждено брать кредит в банке под недостающие для организации производства средства. Возвращать заемные средства (с процентами) приходится на протяжении нескольких лет работы. Для уменьшения сроков возврата заемных средств ОАО отдает банку всю полученную чистую прибыль.

В данной курсовой работе рассмотрена ситуация, которая является наиболее реальной в современных условиях, а именно:

. Создается ОАО для выпуска машиностроительной продукции. Доля акционерного капитала в основных фондах ОАО более 60%, остальное - заемные средства, т.е. деньги банка.

. На первом году в ОАО вводятся в строй основные фонды.

. На втором году ОАО берет в банке кредит под оборотные средства и приступает к выпуску и реализации продукции, но его мощность в этот период не достигает проектной. Из чистой прибыли начинается возврат банку заемных средств.

. На третьем году ОАО выходит на проектную мощность.

. При выходе на стабильные результаты работы (когда ОАО вернет все заемные средства, взятые у банка под основные фонды) определяются основные характеристики деятельности ОАО.

Цель курсовой работы: спроектировать предприятие и рассчитать объем его основных фондов, определить будущие издержки производства, назначить цену и рассчитать прибыль от продаж продукции; вычислить норматив оборотных средств и определить основные характеристики предприятия, то есть его технико-экономические показатели.

В данной курсовой работе будет решены задачи, как :

-              потребность во всех категориях работников предприятия на базе ОАО, определяется стоимость в основных фондов и потребность в площадях, назначается производственная структура и структура управления предприятием, задается Генеральный план предприятия, устанавливаются органы управления ОАО;

-              вычисляются будущие издержки производства - себестоимость реализованной продукции, рассчитывается цена продукции и доход от продаж;

-              определяется норматив оборотных средств предприятия;

-              вычисляются показатели ОАО за первые пять лет его существования.

I.       Организация работы ОАО

.1 Формирование производственной структуры управления предприятием

.1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления:

·        самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

·        звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;

·        управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Между элементами существуют связи:

·        горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

·        вертикальные - связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяют цель как главный системообразующий фактор. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее решения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры.

Технологическая структура - структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура - структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типологию организационных структур:

·        степень централизации-децентрализации механизма управления;

·        степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности;

·        степень формализации механизма управления.

1.1.2 Централизация и децентрализация управления

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй- как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. [13]

Преимущества централизации:

. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.