Матрица возможностей
Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов -- матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.
Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.
Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.
Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.
Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель -- избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.
Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса». Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.
Матрица Бостонской консультативной группы
Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.
Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.
Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае -- искать другие рынки.
Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.
Сектор IV -- наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.
Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.
5. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами. Тактический план -- это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность организации. Характерные черты тактического плана:
-- он служит основным инструментом реализации стратегического плана;
-- тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;
-- тактический план разрабатывают руководители среднего звена.
В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.
Процедуры определяют:
-- последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;
-- объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
-- конкретных исполнителей;
-- контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве.
Контрольными точками в плане нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор нефти из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения дебита и др.
Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам. Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных cитуациях. Это в том числе стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др. Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых два: управление по целям; составление бюджета. Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и распределением ресурсов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос -- сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Чаще всего бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных измерителях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Разработка бюджета начинается с расчета предварительных смет на плановый период, которые тщательно изучаются руководством и корректируются. На этой стадии осуществляется распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели. Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника. Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей. План действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен позволить своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий.
Чтобы эта система действовала, необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней.
Контроль -- это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обеспечивает достижение организацией своих целей. В процедуре контроля за выполнением плана выделяются три четких этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Стандарты -- это конкретные цели, которые вытекают из процесса планирования. Цели, которые принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности.
Они характеризуются: временными рамками; конкретными критериями. При сопоставлении реально достигнутых результатов со стандартами необходимо установить, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений.
На заключительном этапе выбирают линию поведения:
-- ничего не предпринимать, если цели достигнуты;
-- устранить отклонения, выполнив корректирующие действия, предусмотренные руководством;
-- пересмотреть стандарты, если они нереальны.