2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).
3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.
Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.
Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе -- выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.
Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.
Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.
Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.
Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.
Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.
Организационная культура -- это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.
Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT -- анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT -- аббревиатура: strength -- сила, weakness -- слабость, opportunities -- возможности и threats -- угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.
Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.
Таблица 6.3.1. Матрица возможностей предприятия
Таблица 6.3.2 Матрица угроз предприятия
Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).
Таблица.6.3.3. Матрица SWOT анализа предприятия
На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.
4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.
Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.
Стратегические альтернативы
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.
Для некоторых организаций сокращение -- это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация -- это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего -- это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация -- эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.
Выбор общей стратегии развития организации -- сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.
Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.
Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.