Статья: Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью

Рассмотрим позицию, относительно данной конфликтной ситуации, лица, представляющего системные интересы всей компании (например, руководителя организации). Ранее было выявлено, что данное лицо может руководствоваться, при выборе оптимального решения, минимаксным критерием, методом идеальной точки, критерием Гурвица или методом взвешенной суммы оценок частных критериев (значения соответствующих параметров указаны в табл. 1).

При использовании минимаксного критерия выбора, по каждой альтернативе (строчке матрицы оценок частных критериев) определяется наихудшее возможное значение (наибольшая величина общих годовых издержек). Далее из получившихся значений выбирается наилучшее - соответствующее минимальным издержкам. Табл. 7 иллюстрирует использование минимаксного критерия при выборе оптимального решения лицом, представляющим системные интересы организации.

Таблица 7. Выбор по минимаксному критерию

Как видно из табл. 7, руководитель компании, используя минимаксный критерий, выберет альтернативу А3 (как и в ситуации, которая имела место до изменения показателей частных критериев [2]), которая соответствует некоему компромиссному варианту минимального размера заказа клиента - 1 блок, при отсутствии каких-либо ограничений на время передачи или изменения заявки. Выбор по критерию идеальной точки даёт то же самое оптимальное решение (табл. 8).

Таблица 8. Выбор по методу идеальной точки

Действительно, утопической точке в формате такого подхода к оптимизации выбора альтернативы соответствуют минимальные значения затрат (среди всех рассматриваемых альтернатив) по каждому из частных критериев. При выборе альтернативы А3, расстояние до утопической точки является минимальным. Напомним, что расстояние до утопической точки определяется как квадратный корень из суммы квадратов разностей показателей частных критериев, соответствующих анализируемой альтернативе, и координат утопической точки.

При использовании критерия Гурвица с параметром , получим следующие значения целевой функции выбора ЛПР, действующего в интересах компании в целом (табл. 9).

Таблица 9. Критерий Гурвица (при 0,5?с?0,9)

В данном случае оптимальной будет также альтернатива А3. Как видим, проведенный анализ показал, что результат выбора для ЛПР (с учетом изменений показателей частных критериев) не изменится и в том случае, если ЛПР будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Значения функции выбора, при определённых ранее возможных комбинациях «весов» частных критериев, представлены в табл. 10.

Таблица 10. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции ЛПР, представляющего интересы всей компании)

Проведенный анализ показал следующее. Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж и отдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и не согласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, в роли которого может выступать сотрудник службы логистики - согласовать позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересами предприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора есть два возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга). Во-первых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта (что соответствует движению по левой «ветви» алгоритма на рис. 1). Во-вторых, координатор может попытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемой конфликтной ситуации, чтобы найти альтернативу, соответствующую интересам участников конфликта, хотя и не обязательно - их первоначальным позициям. Второй вариант действий координатора соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 2.

Начнём с определения вариантов воздействия на предпочтения подразделений-участников конфликта. Для согласования позиции службы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор может воздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица (напомним, что данный коэффициент характеризует «вес», с которым учитывается самый неблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат). Из табл. 4 и 9 легко видеть, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы А3, соответствующую интересам компании в целом, если коэффициент «с» удастся «сдвинуть» со значения «0,4» к значению «0,5». Для того чтобы это сделать, координатору службы логистики необходимо, в сотрудничестве со службой управления человеческими ресурсами, предложить изменение соотношения бонусов и штрафных санкций в системе мотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов. В этом случае, представители службы продаж, выбирая оптимальный вариант, будут придавать большее значение возможным негативным последствиям принимаемых решений. Задача сотрудников службы управления человеческими ресурсами состоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое приведёт к поставленной координатором службы логистики цели. Подобное соотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить его можно только на основе статистической обработки последовательных наблюдений за изменением предпочтений ЛПР.

Однако, специалисты службы продаж, в своём выборе, могут руководствоваться не только критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев. Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересы организации в целом, в данном случае предполагает разработку предложений по корректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом, чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути, это означает, что координатор должен предложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платы его сотрудников.

Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов. Сопоставив «веса» оценок частных критериев в табл. 5 и 10, можно сделать вывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании, необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия, одновременно увеличив «веса» оценок частных критериев. Таким образом, удельный вес частного критерия службы продаж - «Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - при определении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен, а веса частных критериев деятельности склада («Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов» и «Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса») - увеличены.

Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам, значимость критериев эффективности работы смежного подразделения, на достижение которых они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку служба продаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказов клиентов). Как видно из табл. 11, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на пять пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,35), а «веса» оценок частных критериев и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 3 пункта (с 0,4 до 0,43) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

Таблица 11. Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при с_К1 = 0,35, с_К2= 0,22, с_К3 = 0,43)

Как было показано ранее, сотрудники отдела складского хозяйства, при выборе оптимального для них варианта, тоже руководствуются методом взвешенной суммы оценок частных критериев.

Для того чтобы согласовать позиции отдела складского хозяйства и организации в целом, необходимо скорректировать систему мотивации сотрудников указанного подразделения следующим образом. Необходимо снизить удельный вес критерия при одновременном увеличении удельного веса критерия.

Так, например, если «вес» (частного критерия эффективности работы службы продаж) в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес» уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в табл. 6 диапазона (с 0,5 до 0,47) при = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А3 (см. табл. 12).

Таблица 12. Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при с_К1= 0,2, с_К2= 0,47, с_К3= 0,33)

Таким образом, предложенный подход к согласованию позиций участников межфункциональных конфликтов позволяет формализовать меры по корректировке системы мотивации для персонала службы продаж и для отдела складского хозяйства, чтобы согласовать их позиции между собой и с выбором в интересах оптового предприятия в целом.