Статья: Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью

Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью

Виноградов А.Б.

Одной из ключевых причин возникновения конфликтов между функциональными службами организации при управлении товарными потоками является противоречивость их локальных целей, которая выражается в выборе сторонами разных альтернатив при принятии управленческих решений. Разрешение межфункционального конфликта, по сути, означает устранение лежащего в его основе противоречия. Одним из путей ликвидации противоречия и сближения позиций конфликтующих подразделений организации является воздействие на их предпочтения путём корректировки системы мотивации персонала соответствующих служб и отделов (см., например, [3, c. 720-721; 4, c. 47-48; 5, c. 1161-1171]).

Очевидно, что, перед тем, как воздействовать на предпочтения сторон конфликта, необходимо выявить их критерии выбора в задаче многокритериальной оптимизации, которой, по сути, является конфликтная ситуация. Это соответствует первым шести этапам алгоритма завершения межфункционального конфликта, схема которого представлена на рис. 1. Данные этапы были подробно разобраны в статье [2]. Продолжая анализ примера из статьи [2], рассмотрим, каким образом можно воздействовать на предпочтения участников межфункционального конфликта в целях согласования их позиций.

Напомним, что рассматривается модель следующей ситуации.

Предприятие оптовой торговли с условным названием «Радуга» занимается реализацией товаров для детей и канцелярской продукции. Для дальнейшего анализа в этой статье рассматривается наиболее часто возникающий конфликт, между отделом складского хозяйства подразделения логистики и службой продаж предприятия оптовой торговли. Объектом конфликтной ситуации в рассматриваемой компании, как правило, являются следующие характеристики заказа клиента:

Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.

Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров / характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив.

А1. Минимальный размер заказа - одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа - одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (для определённости, предположим, что клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа - 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа - 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа - 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа - 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. Отметим, что по сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Рис. 1. Предлагаемый алгоритм завершения межфункционального конфликта

На основе анализа статистических данных, исследования поведения в имевшей место ранее конфликтной ситуации подразделений компании и лица, представляющего интересы организации как системы, были выявлены критерии выбора, которыми могли руководствоваться стороны взаимодействия. Эти критерии выбора, а также их характеристики представлены в табл. 1[1].

Таблица 1. Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Очевидно, что межфункциональный конфликт необходимо разрешать, ориентируясь на актуальные условия - текущие значения частных критериев, а не те их параметры, которые были справедливы в прошлом. Именно поэтому имеет смысл применить выявленные критерии выбора сторон к новой ситуации, которая характеризуется изменившимися значениями частных критериев.

Пусть с течением времени произошли следующие изменения, влияющие на значения частных критериев в рассматриваемой конфликтной ситуации[2]:

Заработная плата отборщиков-комплектовщиков на складе, в результате индексации на величину инфляции, возросла на 10%.

Компенсационная скидка с цены товара клиентам, недовольным вводом ограничений на время передачи/изменения заказа, с учётом ужесточения конкурентных условий, была увеличена с 3% до 3,5%.

Издержки на исправление ошибок, допущенных при комплектации заказов на складе (затраты на замену включённого в заказ бракованного товара, расходы на дополнительную доставку клиенту недостающего товара и т.п.), возросли до 3,5% от стоимости товара.

Процент ошибок, допущенных отборщиками-комплектовщиками при формировании заказов клиентов на складе, в соответствии со статистикой службы логистики, отражён в табл. 2.

Таблица 2. Процент ошибок при комплектации заказов клиентов на складе

Показатели альтернатив, с учётом вышеуказанных изменений по трём рассмотренным ранее частным критериям, приведены в табл. 3 (в каждом случае брались общие годовые издержки).

Таблица 3. Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Проверим представленные в табл. 3 решения на Парето-оптимальность. Очевидно, что выделенные в таблице альтернативы А2 и А4 Парето-оптимальными не являются, поскольку, при переходе от А2 к А3 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А4 альтернативы А5, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1.

Определим возможный выбор в новых условиях, из числа оставшихся Парето-оптимальных альтернатив, для участников конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях их выбора (табл. 1).

Сначала рассмотрим потенциальный выбор службы продаж в том случае, если её представители в новых условиях будут по-прежнему руководствоваться критерием Гурвица со значением (параметр «с» соответствует «весу», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат).

Значения функции выбора для каждой из альтернатив при указанных выше значениях параметра «с» представлены в табл. 4.

Таблица 4. Критерий Гурвица (при 0,1?с?0,4)

Как видно из табл. 4, руководствуясь критерием Гурвица, служба продаж по-прежнему (как и в прежней ситуации до изменения показателей частных критериев) выбирает альтернативу А1.

Рассмотрим выбор данного подразделения компании при предположении, что он осуществляется с использованием метода взвешенной суммы оценок частных критериев (при указанных в табл. 1 комбинациях «весов» последних). Табл. 5 иллюстрирует оптимальное, с позиции службы продаж, решение и значение функции выбора для каждой из комбинаций «весов» частных критериев.

Таблица 5. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции службы продаж)

Как следует из табл. 5, при выборе на основе метода взвешенной суммы оценок частных критериев, служба продаж, при рассматриваемых комбинациях «весов», также по-прежнему будет отдавать предпочтение альтернативе А1.

Как было выявлено ранее [2], отдел складского хозяйства в конфликтной ситуации может руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев, но с другими сочетаниями их «весов» (см. табл. 1). Проанализируем потенциальный выбор данного подразделения в конфликтной ситуации, которую характеризуют изменившиеся значения частных критериев (табл. 6).

Таблица 6. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции отдела складского хозяйства)

Отдел складского хозяйства, при заданных комбинациях «весов» частных критериев, выберет альтернативу А6, предполагающую что клиенты ограничены в возможностях размещения и изменения заявки после установленного времени и подразумевающую, что минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции составляет 1 короб. Очевидно, что выбор отдела складского хозяйства, и при изменившихся значениях частных критериев, никак не согласуется с позицией службы продаж, по-прежнему предпочитающей отсутствие всяких ограничений на заказ клиента (альтернативу А1). Таким образом, для рассматриваемой здесь ситуации характерно следующее: противоречие, лежащее в основе анализируемого межфункционального конфликта, остаётся в силе.