Дипломная работа: Регулирование конфликтов в деятельности организации

· на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.

В анкетировании участвовал весь коллектив ЗАО «Татсве»: 11 человек (6 женщин, 5 мужчин).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Первый вопрос, на который работникам фирмы было предложено ответить: «На сколько Вы знаете свои функции?». Больше половины коллектива не смогли дать точного ответа, 9% сказали, что не знают (диаграмма 1).

Диаграмма 1. Знаете ли Вы свои функциональные обязанности?

При ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 46% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации очень часто (диаграмма 2).

Диаграмма 2. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 9% исследованных респондентов «почти никогда».

Большинство участников опроса (46%) не считают себя конфликтной личностью (диаграмма 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

Диаграмма 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

53% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод.

Для более эффективного управления конфликтами применяется также организационный метод. При этом, 27% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 48%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то весь коллектив организации ответил, что этот метод не применяется вовсе.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов является несправедливая оплата труда, неправильная организация работы и несправедливое распределение привилегий (диаграмма 4). Кроме того, на появление очагов напряженности в коллективе влияет чувство зависти у работников друг к другу.

Диаграмма 4. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации?

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал: 50% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. Всего один сотрудник для защиты своих интересов обратится в суд и 17% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство (диаграмма 5).

Диаграмма 5. Как Вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом большинство защищали его от своих же коллег. 52% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

На вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, 34% респондентов ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 58%. Большинство отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника.

Можно сделать вывод, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 65% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Что касается конфликтов между сотрудниками и руководством (диаграмма 6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и ни во что не вмешиваются.

Диаграмма 6. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

Что касается отношения к непосредственному руководителю, то 52% опрошенных ответили, что менять руководителя не хотят, и при открытом разговоре с начальством всего 9% указали бы на недостатки в организации работы и угрозу разорения фирмы.

Для определения конфликтности сотрудников использовался тест, в котором было предложено выбрать один из 3 вариантов ответа - а, б или в.

Результаты опроса:

По результатам тестирования можно сделать выводы. Сотрудники под номерами 1, 2, 3 и 6 - наименее конфликтны. Они тактичны, не любят никаких столкновений, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудники под номером 4, 5, 8 и 9 могут быть отнесены ко второй группе. Каждый из них - конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это их уважают.

Сотрудники под номером 7, 10 и 11 набрали всего 12 баллов и относятся к третьей группе по конфликтности. Они ищут повода для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любят критиковать, но только когда это выгодно им, навязывают свое мнение, даже если не правы.

2.4 Анализ полученных результатов

Опираясь на выше приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников. Хотя среди работников и есть, относящиеся к типу конфликтных людей, тем не менее они умеют контролировать свои эмоции и выгодно использовать свои качества в работе.

Поэтому директору организации и его помощнику, как руководящему персоналу, можно рекомендовать в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

И не смотря на общую бесконфликтность коллектива, опираясь на полученные результаты исследования, необходимо также отметить, что в коллективе присутствует некоторая неудовлетворенность организацией работы, распределением премий, поведением руководителя в целом. Отсюда возникает отрицательное отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной ситуации и перерасти в затяжной конфликт.

Также можно отметить некоторую неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы. Это ведет к тому, что у одного сотрудника постоянно аврал, а другой абсолютно ничем не занят. В итоге коллектив выкладывается не в полную силу, и развитие коммерческой деятельности организации тормозится, следовательно снижается прибыль.

Несмотря на то, что 85% сотрудников организации работаю в ней с момента основания, т.е. проработали вместе не один год, в коллективе ЗАО «Татсве» не хватает сплоченности и сработанности.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально психологическом климате коллектива. А также, опираясь на полученное визуально преставление о коллективе можно сказать:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом.

2. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

3. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.

4. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива.

5. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую бесконфликтность коллектива (исходя и анализа результатов анкетирования и тестирования) в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

III. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

Социально-психологический климат трудового коллектива -- это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Особенности психологического климата в коллективе влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении (отделе) и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в организации во многом определяет ее производственные успехи и положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всем коллективе организации -- насущная задача любого руководителя. Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, предотвратить, чем потом разрешать.

Опираясь на анализ полученных результатов исследования психологического климата в коллективе ЗАО «Татсве», для создания и дальнейшего поддержания благоприятного, положительного социально-психологического климата необходимо провести следующие мероприятия:

1. Совершенствование организационной структуры. При имеющейся организационной структуре отсутствует четкое понимание кто за что отвечает. Происходит «спихивание» работы друг на друга. Поэтому необходимо разработать следующие документы:

- организационная схема,

- положение о распределении полномочий между руководителями,

- должностные инструкции.

2. Совершенствование системы стимулирования персонала. Цель разработки и внедрения системы стимулирования -- это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и остальных сотрудников, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом. Для этого разработаны следующие документы:

В части материального стимулирования:

· Тарифно-квалификационная сетка.

· Штатное расписание.

· Положение об оплате труда, которое решает следующие вопросы:

1. Определение результатов, за которые следует выплачивать вознаграждение, и установление показателей оценки деятельности сотрудников, стимулирующих выполнение стоящих перед предприятием задач.

2. Определение размера фонда заработной платы предприятия и подразделений под конкретные плановые результаты, гарантирующего, с одной стороны, стремление персонала достигать результаты, а с другой - сохранение величины расходов в планируемых пределах.

3. Определение состава заработной платы работников различных подразделений, форм оплаты труда различных категорий сотрудников, соотношений окладных и премиальных частей их заработной платы.

В части морального стимулирования:

· Положение о признании заслуг работников.

· «Кодекс компании», отражающий организационную культуру и идеологию предприятия.

· План мероприятий по улучшению условий труда.

· Система развития персонала, направленная на создание стимулов к ответственному труду:

o Положение о планировании потребности в кадрах.

o Положение об обучении персонала.

o Положение о карьерном росте на предприятии.

Заместителем генерального директора разработана программа «Разрешение конфликтов в коллективе», цель, которой повысить компетентность руководства в разрешении конфликтных ситуаций.