Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

1. Причина, повод, стратегия поведения, тип и метод разрешения конфликта

2. Тип конфликта

3. Метод разрешения конфликта

4. Последствия конфликта

Причина, повод, стратегия поведения, тип и метод разрешения конфликта Причиной конфликта стало то, что каждый из участников конфликта хотел за счет своего напарника «выйти сухим из воды».

Повод конфликта – инспектор по кадрам вызвала «на ковёр», потребовала объяснений, т.е. их упрекают в том, что они виновны в равной степени в случившемся.

Оба специалиста в данной конфликтной ситуации выбрали соперничество как стратегию конфликтного поведения.

Тип:

1. межличностный

2. социально-психологический

3. горизонтальный

4. открытый

5. деструктивный

Метод разрешения конфликта – установление нормы.

Последствия: выговор обоим специалистам.

Стоит отметить, что и начальство тут имеет свои ошибки:

Нужно было проконтролировать, кто и когда выходит на работу, а не оставлять это на «их совесть».

Вывод.

1. Изучите краткие сведения из теории.

2. Используя интернет источник рассмотрите конфликтные ситуации.

3. Оформленный отчет сдайте преподавателю.

Рекомендуемая литература

Менеджмент: Учебное пособие Кнышова Е.Н. М.: ИД «Форум»: ИНФРА -М, 2017

Электронное пособие:

1. https://learn.urfu.ru/resource/index/data/resource_id/34646/revision_id/0

2. https://atamovich.ru/analiz-konfliktnoj-situacii-konfliktologiya/

Практическое занятие №3

Тема: Определение типа и структурных составляющих конфликтной ситуации

Цели: научить определять тип и структуру составляющих конфликтной ситуации. Закрепить теоретические знания по теме; развивать умение разрешать конфликты; воспитывать толерантность, укреплять отношения

Время выполнения: 2 часа

Краткие сведения из теории:

Пути разрешения конфликтов:

Юмор - беззлобно-насмешливое отношение к чему-нибудь или к кому-

ни будь. В нем не должно быть сарказма и иронии, чтобы не обидеть одну из конфликтующих сторон. Механизм действия данного способа довольно прост - приподняться над ситуацией, чтобы найти смешной элемент в

ситуации и сделать на нем акцент, переключить внимание субъектов конфликта на нелепость данной ситуации.

Признание достоинств партнера по общению, его положительных

черт. Этот способ помогает снять внутреннее психологическое напряжение, и

чаще всего он используется в сочетании с другими способами.

Компромисс - соглашение на основе взаимных уступок.

Третейский суд может быть непосредственным (обращаются к реальному лицу) или опосредованным. Важно, чтобы третейский суд был авторитетен для обеих конфликтующих сторон. Как незаинтересованная сторона

третейский суд может помочь конфликтующим сторонам увидеть то, что они не заметили в пылу борьбы. Принять на себя ответственность за решение

конфликта субъекты уже не в состоянии, поэтому они передают ее авторитетной третьей стороне.

Анализ проводится на нейтральной территории, чтобы ни одна из конфликтующих сторон не получила преимущества (эффект

психологической защищенности). Анализ требует значительного времени, зато позволяет выявить причины конфликта даже в самых сложных

ситуациях.

Ультиматум, т. е. предъявление решительного требования с угрозой применения мер воздействия в случае отказа (если вы не..., то я буду вынужден...). Сложность его состоит в том, санкции должны быть

обязательно выполнены в случае нарушения требования. Один из субъектов полностью берет на себя ответственность.

Ход практического занятия. Задание 1

1. Выбрать одну из предложенных в интернет источниках ситуацию или вспомнить реальную.

2. Определить, к какой группе конфликтов относится ситуация.

3. Дать классификационную характеристику, свой ответ аргументировать.

4. Предложить способ разрешения конфликта и обосновать свой выбор.

5. Представить «живую картинку» конфликтной ситуации (разыграть по ролям).

6. Предположить дальнейшее развитие конфликта, если стороны не сумеют его разрешить.

Задание 2

1. Ученик допоздна сидел за компьютером и на занятия пришел

не выспавшимся. Он сидит вялый, не реагирует на обращение к нему учителя, который делает ученику замечание.

2. В десятом классе инициативная группа обратилась к классному

руководителю с просьбой провести в субботу классный вечер. Однако группа получила отказ. Классный руководитель аргументировала свое решение тем, что в прошлый раз ученики не соблюдали установленный порядок (в

помещении присутствовали посторонние, не убрали за собой мусор и не

расставили обратно вынесенную из кабинета мебель, едва не сорвав первый урок в этом кабинете в понедельник).

3. Учитель выставляет оценки за работу на уроке. Один из учеников в течение последних трех уроков подряд получает отлично. И вдруг учитель слышит реплику одного из учеников: «Иванову как всегда пять?!» Определите тип и структуру составляющих конфликтной ситуации.

Ситуация

К директору школы обратилась мама девятиклассника с просьбой помочь урегулировать конфликт между классным руководителем (она же учитель иностранного языка) и ее сыном. Мама рассказала, что педагог всегда придиралась к ребенку, так как сын углубленно изучает с 7 лет английский язык, а в школе обучение иностранному языку проходит по обычной программе. Совсем недавно учитель объявила, что после уроков будет проходить беседа с инспектором центра занятости, но у мальчика в это время были назначены соревнования по футболу. Он озвучил, что ему нужно уйти, на что педагог ответила: «Ничего, пропустишь!» Девятиклассник встал и покинул класс со словами: «А я все равно уйду!» На следующий день учитель не пустила мальчика на урок, сказав: «Ты вчера показал свое отношение ко мне, теперь я покажу…»

1. Проанализируйте конфликтную ситуацию по следующему алгоритму:

• участники конфликта,

• предмет конфликта,

• объект конфликта,

• предконфликтная ситуация,

• инцидент,

• возможные конфликтогены.

2. Определите возможные психологические причины конфликтной ситуации.

3. Определите и опишите стратегии поведения участников в конфликтной ситуации.

4. Оцените эффективность поведения участников конфликта с точки зрения конструктивного разрешения конфликта.

5. Определите возможные варианты конструктивного выхода из конфликтной ситуации (с позиции учителя).

Подготовить ответы на следующие вопросы:

• Понятие и виды конфликтов.

• Содержание и структура конфликта.

• Динамика поведения в конфликте.

• Способы разрешения конфликтов.

Вывод.

1. Изучите краткие сведения из теории.

2. Используя интернет источник рассмотрите конфликтные ситуации, выполните задание.

3. Ответьте на вопросы.

4. Оформленный отчет сдайте преподавателю.

Рекомендуемая литература

Менеджмент: Учебное пособие Кнышова Е.Н. М.: ИД «Форум»: ИНФРА -М, 2017

Электронное пособие: 1.https://learn.urfu.ru/resource/index/data/resource_id/34646/revision_id/0 2.https://atamovich.ru/analiz-konfliktnoj-situacii-konfliktologiya/

Практическая работа № 4

Тема: Решение ситуационных задач по принятию управленческих решений

Цели: научить студентов принимать управленческие решения, формирование умений по принятию рациональных управленческих решений

Время выполнения: 2 часа

Ход практического занятия.

Изучить теоретические аспекты по теме практического занятия, рассмотреть ситуационные задачи, организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач. Оценивать их эффективность и качество. Ответить на вопросы для обсуждения.

Краткие сведения из теории:

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера- предпринимателя.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные

решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации, принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.