Реферат: Основы теории управления

. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

. затрудненная связь между инстанциями;

. концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. [5, с. 70].

Схематично функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональная организационная структура имеет положительные стороны и недостатки [5, с. 74].

Положительные стороны:

. высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

. освобождение линейных менеджеров от решении некоторых специальных вопросов;

. стандартизация, формализация и программирования процессов;4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

. появление тенденций чрезмерной централизации;

. длительность процедур принятия решений;

. относительно застывшая организационная форма, плохо реагирует на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и т.д.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам [6, с. 52].

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо 9в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполниетелй.

Пример линейно-функциональной организационной структуры представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 56].

Положительные стороны:

. более глубокая подготовка решений и планов, связанных о специализацией работников;

. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

. Отсуствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

. хорошо развита система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур.

Программно-целевая структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей [6, с. 64].

В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рисунок 4).

Рисунок 4 - Схема «звезда» матричной организационной структуры

Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 66].

Положительные стороны:

. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

. усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

. повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных частей.

Недостатки:

. сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределений времени их выполнении;

. нездоровое соперничество между руководителями программ;

. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

4. Функции и обязанности руководителя

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций [7, с. 102].

Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций [7, с. 104]:

-       организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, - распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

-       кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.;

-       стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

-       контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.

В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя [8, с. 94]:

) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

) в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;

) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива»

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др. [8, с. 98].

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены [9, с. 120]:

-  соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

-       круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

-       полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и низшее [9, с. 140].

Руководители высшего звена.

Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию).

Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных [9, с. 150].

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30-40%.

Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др).

Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы [9, с. 159].

Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.