В § 1.2 дан анализ теоретических подходов к решению организационных проблем на предприятии, выделены достоинства и недостатки ряда теорий. Показано, что основное направление эволюции теории организации -- движение от линейного детерминизма к стохастичности, от механистичности к все большему учету человеческого фактора и признанию высокой роли самоорганизации. Показана актуальность проблемы согласования теории и практики организации управления машиностроительным предприятием, сущность которой заключается в том, как повысить (до некоторого разумного, не ставящего препятствий для творчества, уровня) конструктивность теорий и рекомендаций, сделать их пригодными для верификации и практического применения. Обоснованию авторского подхода решения этой проблемы и структуры исследования посвящен § 1.3.
Теоретический анализ и обобщение опыта организации управления в НПО «ЭЛСИБ» за более чем десятилетний период позволили автору сформулировать принципы организации управления:
1) четкое выражение миссии, философии и стратегии бизнеса;
2) гармонизация всех сторон управления;
3) научное обоснование прогнозов, планов и механизмов их реализации;
4) творческое использование достижений науки и техники, в том числе и в области управления;
5) ориентация на удовлетворение запросов потребителей, обеспечение качества продукции и всех сторон деятельности на уровне передовых международных стандартов;
6) постоянный учет состояния внутреннего и внешнего рынков и быстрая адаптация к изменениям;
7) непрерывное совершенствование организационной структуры с оптимизацией всех ее параметров;
8) активное взаимодействие с наукой и системой образования, самообучение;
9) реальный хозрасчет подразделений;
10) экономное использование всех видов ресурсов;
11) мотивация качественного и высокопрофессионального труда;
12) всемерное использование механизмов самоорганизации.
В диссертации показано формирование и развитие комплекса методических разработок по организации управления, влияние предлагаемых подходов на разрешение кризисных ситуаций. Особо выделены такие важные направления, как стратегическое управление, постоянная перестройка организационных структур, информатизация и «управление знаниями». Приведены необходимые иллюстрации.
Глава 2 «Организация управления: продукты и процессы».
В § 2.1 представлена созданная совокупность организационно-методических рекомендаций, которые позволяют ускорить внедрение системы управления качеством на базе международных стандартов серии ИСО 9000 по всему жизненному циклу товаров, что является мощным средством конкурентной борьбы отечественных машиностроительных предприятий. Рассмотрены методы: согласования системы управления качеством и системы управления организацией в целом на основе модели «Круг качества»; планирования необходимых действий; издания организующих приказов; определения ответственных исполнителей; разработки механизма регулирования процессов перемен.
Описаны 12 основных блоков предлагаемой системы: структура документации системы управления предприятием; анализ системы качества; качество управления как надежная защита бизнеса в совокупности качества руководства, персонала, процессов, внешних и внутренних коммуникаций; состав и разработка Единой программы качества; методология планирования качества по конкретному товару; мониторинг контракта; выбор квалифицированных поставщиков; аудит качества; Совет по качеству; роль стандартизации и сертификации; техническое и метрологическое обеспечение безопасности и качества товаров; контроль качества; превентивный подход в управлении качеством.
Специфика организации промышленного маркетинга мало исследована, что связано с многообразием промышленных товаров и рынков. В §_2.2, на основе обобщения накопленного опыта, сформулированы следующие специфические черты организации стратегического маркетинга на промышленном предприятии, работающем на индустриальном рынке: широкий отраслевой поиск с целью выявления перспективных и привлекательных для предприятия бизнес-сегментов; достаточно глубокая проработка технологии, используемой потребителями, с целью определения требований к параметрам продукции; изучение процесса принятия решений о закупках на предприятиях отрасли с целью выявления факторов, на которые предприятие может оказать влияние.
При организации маркетинговой деятельности необходимо опираться на ключевую компетенцию предприятия и ориентироваться на создание уникальных конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Развитие системы управления качеством потребовало создания соответствующих стандартов по управлению маркетингом. В 1996 г. был внедрен первый вариант, который в последующие годы модифицировался исходя из изменения внутренних и внешних условий. Представлена матрица ответственности руководителей структурных подразделений по маркетингу.
В диссертации показано, как в НПО «ЭЛСИБ» происходила эволюция маркетинга в направлении перехода на маркетинговые принципы управления. Это выражается в том, что именно служба маркетинга задает ориентиры по видам, объемам и ассортименту выпускаемой продукции. Маркетинг определяет перспективные бизнес-сегменты, возможные объемы продаж продукции, требования к потребительским свойствам продукции, на основе которых служба НИОКР организует разработку новой конкурентоспособной продукции. Тем самым реализуется «вытягивающая» система планирования и организации производства: от заказов рынка через НИОКР к производству и послепроизводственному обслуживанию.
Это нашло отражение в ряде новых управленческих процедур и регламентов, имеющих принципиальное значение для предприятий, выпускающих сложную наукоемкую продукцию. В их основе следующие положения: 1) решение о разработке и организации производства новой продукции принимается по результатам оценки возможности ее реализации; 2)_план производства продукции формируется на основе плана реализации, который составляется с учетом прогнозов рыночной конъюнктуры; 3) процедура открытия заводских заказов построена таким образом, чтобы обеспечивалась возможность своевременного выполнения договорных обязательств по изготовлению и поставке продукции.
В § 2.3 представлена система организации управления новыми разработками и подготовки производства, которая позволяет постоянно совершенствовать выпускаемые изделия с целью повышения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.
В основу планирования новой техники в НПО «ЭЛСИБ» были положены принципы непрерывности планирования разработки новой техники, минимальности и достаточности разрабатываемых документов. Это было закреплено соответствующим стандартом НПО. Выбор новой техники, которую предприятие планирует производить, осуществляется на основе двух критериев: потребности рынка, которые выявляются в процессе наблюдения за рынком и, при необходимости, проведения исследований рынка; возможности организации производства на фирме, при этом важным условием выбора становится соответствие продукции ключевой компетенции фирмы (производство электротехнических машин и оборудования).
Предложена система планирования разработки новой техники с углубляющейся степенью детализации и конкретизации при переходе от одного плана к другому: перспективный план разработки новых изделий и изменения конструкций (на 10--5--2 года); план разработки новых изделий и изменения конструкций на очередной год; план-график разработки, подготовки производства и изготовления изделий; годовой план подразделения на основе годового плана НПО и планов-графиков; месячный план работы подразделения. Приведены оригинальные схемы и алгоритмы разработки этих планов, представлены соответствующие процедуры контроля и схемы распределения ответственности между подразделениями предприятия и должностными лицами.
Приводимые ниже графики свидетельствуют об успешности деятельности предприятия в рассматриваемой области. При этом осуществлялось и развитие сервисных услуг.
Рис. Доля новой продукции в общем товарном выпуске НПО «ЭЛСИБ», отдельно по турбо- и гидрогенераторам (ТГ) и крупным электрическим машинам (КЭМ) в 1991--2002 гг., %
В диссертации приведен ряд примеров успешной разработки и организации выпуска изделий электромашиностроения (при непосредственном участии автора диссертации, что подтверждено патентами и статьями в специальных технических журналах): новые модели турбо- и гидрогенераторов; системы тиристорного возбуждения (в том числе и с использованием «нечеткого управления»); взрывозащищенные асинхронные двигатели для угледобычи; оборудование для вибросейсмического воздействия на нефтяные пласты с земной поверхности; автоматизированные системы физического моделирования поведения блочных геосред. Некоторые из разработок не имеют аналогов в мире.
Специфика единичного производства определяет в качестве объекта планирования и соответствующей планово-учетной единицы заводской заказ на базе договора (контракта). При использовании позаказной системы планирования возникают следующие проблемы: 1) обеспечение выпуска продукции в согласованные сроки, причем одновременно на предприятии может выполняться более 200 заказов, для которых необходимо изготавливать до 50000 деталей и узлов; 2) обеспечение относительно равномерной загрузки производственных мощностей при соблюдении необходимой ритмичности и рациональном использовании трудовых ресурсов; 3) согласование планов разработки конструкторско-технологической документации, подготовки производства и самого производства продукции.
В § 2.4 описан разработанный на предприятии методический подход к организации позаказной системы планирования, который включает в себя процедуры формирования, согласования и корректировки плановых заданий подразделениям и службам предприятия, а также комплект планово-учетных документов, который может быть использован на предприятиях, выпускающих сложную научно-техническую продукцию.
Послепроизводственные стадии (§ 2.5) включают процедуры комплектования, консервации, упаковки, маркировки, хранения и отгрузки готовых изделий потребителям. Основной задачей управления этими стадиями является обеспечение сохранности того же качества продукции, которое было достигнуто при проектировании и изготовлении. Это отражено в 60 конкретных операциях, а также в матрицах ответственности, положениях о подразделениях, в должностных и технологических инструкциях. Предложенная организация и регламентация послепроизводственных стадий гарантирует своевременность доставки продукции покупателям и ее сохранность. Это является важным фактором усиления конкурентоспосбности предприятия.
Глава 3 «Организация управления ресурсами» открывается представлением методики планирования, финансирования и учета товарно-материальных ценностей (ТМЦ), которая позволяет более рационально организовать движение финансовых средств на закупку ТМЦ и движение ТМЦ на всех этапах исполнения заказов. Она включает следующие процедуры контроля: 1) за соответствием оплачиваемых ТМЦ рассчитанной потребности; 2) за соответствием размещенных средств нормативам; 3)_за поставкой оплаченных ТМЦ (дебиторская задолженность и материалы в пути); 4) за возвратом размещенных средств (погашением дебиторской задолженности по транзиту); 5) за своевременностью погашения кредиторской задолженности; 6) за выдачей ТМЦ в соответствии с приоритетами; 7) за отклонениями в списании ТМЦ; 8) за остатками незавершенного производства и фактами работы с отклонениями; 9) за полнотой сдачи производством отходов по заказам; 10) за полнотой получения и использования ТМЦ по заказам.
В диссертации представлена схема электронного согласования карт-замен материалов, которая была реализована на предприятии весной 2001 г. Это позволило сократить сроки согласования с двух месяцев до суток. Эффект значителен, особенно если учесть те тысячи наименований материалов, деталей, узлов и замен, с которыми приходится иметь дело на «ЭЛСИБе» и сходных по сложности производства предприятиях. Еще одним перспективным направлением является организация специального кодирования материалов, деталей и узлов и электронный контроль их движения в производстве. Поскольку в единичном и мелкосерийном производстве неизбежны большие отходы материалов, то объединение складского хозяйства и заготовительных участков в совокупности с электронным контролем дает возможность: своевременно готовить для производства комплекты материалов и комплектующих; оптимизировать раскрой материалов и повысить эффективность использования отходов; рационализировать размещение складов и уменьшить затраты на их содержание; лучше согласовать движение материалов, изменение заделов незавершенного производства и соответствующих денежных потоков и др.
В НПО «ЭЛСИБ» на основе рекомендаций энергетического центра «Тасис» в 1995 г. были сформирован новый подход к решению проблемы энергосбережения. Были разработаны и реализованы конкретные мероприятия, которые обеспечили снижение удельных затрат энергоресурсов в себестоимости продукции (табл. 1). При этом с 1995 г. в течение 5 лет объем производства в нормо-часах оставался практически без изменения.