По аспекту 3 (профессиональная или цеховая культура) организационные
подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категориюс цеховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями — в категорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессиональным культурам. Профессиональные культуры насчитывают меньшее число сотрудников в профсоюзе, менеджеры имеют более высокий уровень образования и старше но возрасту. Организационные структуры более специализированы. Наблюдается довольно интересная взаимосвязь с тем, как менеджеры высшего звена распределяют свое время. В организациях с профессиональной культурой менеджеры высшего звена большую часть времени тратят на совещания и личные дискуссии. Наконец, исследованные частные организации чаще проявляют тенденцию к профессиональной культуре, чем общественные.
Аспект 4 (открытая или закрытая система) обнаружил единственную наиболее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь между процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью коммуникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие по крайней мере одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об открытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитивно — с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.
Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким или слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в котором они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написание отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий контроль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры сболее жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотрудников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Несомненно, абсентеизм — один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.
Для показателя 6 (прагматичные или нормативные культуры) была найдена только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные част-ные организации оказались более прагматичными, а общественные организации (например полицейские корпуса) —более нормативными.
Недостаток списка внешних данных связан с культурой как показателем организационных результатов. Это не означает, что культура с ними не связана, но говорит о сложности нахождения достоверных критериев для сравнения разнообразных организаций.
Различные люди, работая вместе, не обязательно одинаково воспринимают культуру организации. Г. Хофстеде, М. X. Бонд и К. Л. Люк (Hofst.ede, Bond ami Luk, 1993) пересмотрели данные исследования организационной культуры, проведенного Г. Хофстеде и его коллегами. На этот раз они сфокусировались на расхождениях ответов в рамках анализируемой организации. Они выполняли это, вычитая из ответов на вопрос каждого человека средний показатель ответов в целом для организационной единицы. Таким образом, они только определили колебания в пределах одной организационной единицы, исключив колебания между единицами, которые были основой выявленных аспектов организационной культуры. После исключения колебаний между организациями данные, полученные от сотрудников двадцати единиц,были объединены в одну матрицу колебаний внутри
единицы.
Анализ этой матрицы показал, что люди и пределах организации проявляют большие различия в ценностях, но меньшие — в восприятии организационной практики. Такая ситуация противоположна той, что была обнаружена на .межорганизационном уровне. Это очевидно, так как различие в ценностях является результатом различий в индивидуальных особенностях, в то время как восприятие организационной повседневной практики все еще основано на самой практике.
Дальнейший (факторный) анализ индивидуальных ответов показал, что они изменяются относительно шести аспектов:
1. Интеграция (в организацию).
2. Активная вовлеченность.
3. Аккуратность, порядок.
4. Потребность в успехе.
5. Мужественность.
6. Авторитаризм.
Первые пять факторов тесно соотносятся с пятью основными аспектами индивидуальных особенностей («большая пятерка»), признанными современной теорией личности: нейротизм (нестабильность) — с негативным оттенком; экстравер-сня, добросовестность (сознательность, честность), открытость и способность соглашаться (угодливость) — также с негативным оттенком. Аспект G напоминает об исследовании Т. В. Адорно (Adomo, 1950) «Authoritarian Personality» («Авторитарная личность»).
В заключение можно сказать, что различия в восприятии организационной культуры являются проявлением индивидуальной сущности человека. Угодливый человек воспринимает организацию как угодливую систему, добросовестный — как-добросовестную систему и т. д.
Несмотря на относительно поверхностный характер, организационную культуру трудно изменить, так как она превращается и коллективные привычки. Изменение их является задачей высшего управления, которую нельзя делегировать. Обычно требуются некоторые виды оценок, сделанных независимой стороной и включающих определение различных субкультур, что может требовать совершенно разных подходов. Главным стратегическим выбором высшего руководства может быть либо принятие н оптимальное использование существу ющей культуры, либо се изменение. Если принимается решение об изменении, то предварительно нужно сделать анализ затрат п результатов. Особый интерес проявляется к наличию необходимого для изменения культуры персонала.
Полное изменение организационной культуры требует очевидного лидерства, которое обращено к чувствам н разуму сотрудников (см. ЛИДЕРСТВО). Лидер или лидеры должны обеспечить себе достаточную поддержку ключевого персонала различных уровней организации. Соответственно они могут изменять установившуюся практику, адаптируя организационную структуру (се функции, подразделения, расположение и задачи), сопоставляя задачи со способностями сотрудников. После изменения структуры можно изменить методы контроля, основанные на решении того, какие аспекты работы следует координировать, как. кем и на каком уровне, В то же самое время обычно требуются определенные изменения политики в области персонала, связанные с наймом, подготовкой и продвижением. Наконец, полное изменение культуры — это длительный процесс, требующий непрерывного внимания со стороны высшего руководства, поддерживающийся в течение нескольких лет, а также требующий оценки новой культуры с целью определения, какие из предполагаемых изменений в действительности были достигнуты, и выявления всех других изменений, произошедших в это время.
В случае слияний и приобретения организаций требуется диагностика для установления потенциальных областей культурных конфликтов между партнерами. Решения о слияниях традиционно принимаются только с учетом финансовой точки зрения: они являются частью игры крупного капитала и рассматриваются как фактор защиты от (реальных или мнимых) угроз конкуренции. При принятии таких решении редко рассматриваются операционные проблемы, которые возникают внутри вновь сформированных смешанных организаций. Диагностика культур входящих структур должна быть представлена в качестве входной информации при принятии решения о слиянии, а также и после принятия решения; эта информация должна использоваться также при планировании управления организацией после ее объединения для минимизации потерь от незапланированных отклонений и сохранения уникального культурного капитала.
Рассмотренные выше б аспектов описывают культуру организации, но не дают готовых инструкций: нельзя, по существу, сказать ни об одном показателе, хороший он или плохой. Т. Дж. Питерс и Р. X. Уотермен (Peters and Waterman, 1982) представили 8 принципов в качестве стандартов совершенного управления. Результаты исследований IRIC убеждают, что в каждом конкретном случае положительная или отрицательная оценка зависит от того, каково предназначение организации, а культурная особенность, являющаяся ценным вкладом для достижения одной цели, неопределенна для другой. Поэтому установление желательности или нежелательности того или иного параметра является вопросом стратегического выбора и варьируется от организации к организации. В Частности, популярное подчеркивание ориентации на потребителя (перемещение к большему прагматизму по аспекту 6) наиболее значимо для организаций, функционирующих в сфере услуг пли сфере производства качественного продукта по заказу потребителя, по эта позиция может быть излишней или даже пагубной, например для производителей стандартизированной продукции на рынке с ценовой конкуренцией.
10. УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРНЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ
Большинство многонациональных корпораций функционируют в разных странах, в различных сферах бизнеса или, по крайней мере, имеют производственные/ рыночные ниши. Различные сферы бизнеса и/или подразделения часто имеют разную организационную культуру. Предлагая общую практику организациям с сильной кросс-национальной культурой в рамках одной сферы бизнеса или одного подразделения, можно преодолеть трудности, связанные с национальными различиями ценностей членов организации. Совместная практика, а не общие ценности вот что держит вместе многонациональную организацию.
Все многонациональные организации основаны на сплоченности людей. В данной ситуации эффективность структуры зависит в основном от наличия подходящих сотрудников. Особенно важны две роли: менеджеры бизнес-единицы в одной
стране, обеспечивающие связь между культурой данной бизнес-единицы и корпоративной культурой, на которую обычно очень сильное влияние оказывает национальное происхождение корпорации, а также -«корпоративные дипломаты», соотечественники и граждане других государств, пропитанные корпоративной культурой, многоязычные, с различными профессиональными данными и с опытом проживания и работы во многих иностранных государствах. Такие люди очень важны для деятельности многонациональной структуры либо в качестве посредников в различных офисах головной организации, либо в качестве временных руководителей для новых рискованных предприятий.
Наличие подходящих сотрудников в нужный момент является главной задачей управления многонациональным персоналом. Это предполагает своевременный наем будущих талантливых управленцев различных национальностей и их карьерный рост посредством плановых перемещений, когда эти люди впитывают корпоративную культуру. Подразделения по управлению персоналом транснациональной компании должны найти свой путь в кадровой политике, зачастую лежащий между неосведомленностью п непохожестью. Слишком большая неосведомленность не подтверждается, поскольку мыслительные программы людей не являются полностью неизвестными. Неосведомленность может привести к попыткам навязать всеобщую корпоративную политику дочерним компаниям, в которых она будет неприменимой (или к получению только лицемерного выполнения задач от обиженных, но озадаченных местных жителей). С другой стороны, предположение о том, что каждый человек индивидуален, а следовательно, сотрудники дочерней компании всегда знают, как лучше поступить, и им следует позволить действовать по собственному усмотрению, также неприемлемо. В этом случае существует возможность лишиться созданной корпоративной культуры с ее уникальными особенностями, которая поддерживает сплоченность организации с учетом особенностей, что и дает ей конкурентные психологические преимущества.
Слияния п поглощения компании в пределах страны — сомнительный успех для организации, не говоря уже о том, что многонациональные венчурные предприятия имеют еще меньше шансов на успех. В последнем случае требуется преодолеть как национальные, так и организационно-культурные нестыковки. Даже больше, чем в случаях с национальными венчурными предприятиями, здесь требуется описание культуры потенциального партнера в качестве входной информации при принятии решений о слиянии.
Структура должна поддерживать культурные особенности: цель организационной структуры заключается в координации деятельности. Для разработки структуры многонациональной корпорации со многими видами деятельности каждой бизнес-единице (бизнес-единица представляет собой один вид деятельности в одной стране) необходимо ответить на три вопроса. Они таковы: (1) какие из расходов и конечных результатов бизнеса необходимо согласовать с другими единицами корпорации?; (2) где и на каком уровне должна осуществляться координация?; (3) насколько жесткой или слабой должна быть координация? В каждом случае существует основной выбор между координацией по географическому признаку и координацией по бизнес-специализациям. При этом решающим фактором является то, что более важно для успеха деятельности: знание бизнеса или знание национальной культуры.
Матричная структура является одним из возможных решений, но она дороже и часто означает дублирование управленческих должностных позиций, а ее фактическая деятельность может больше порождать, чем решать проблемы. Вряд ли один-единственный структурный принцип (географический или производственный) будет удовлетворять потребностям всей корпорации. Совместное предприятие сталкивается с еще более сложными структурными проблемами. Оптимальным решением почти всегда является выбор смешанной структуры, которая в одних случаях следует производственному направлению, а в других — географическому. Таким структурам не хватает привлекательности, но они руководствуются потребностями рынка и культур бизнес-единиц. Разнообразие внешней среды, в которой функционирует корпорация, должно соответствовать приемлемому внутреннему разнообразию, Оптимальные методы решения проблем могут со временем изменяться, так что периодическая перегруппировка, с которой знакома любая крупная организация, должна рассматриваться как функциональная необходимость.
Geett Hofstede
Institute for Research on
Intercultural cooperation
Maastricht University
The Netherlanls