Курсовая работа: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Сущность кадровой политики организации)

1. Проведение встреч с руководителями подразделений. Они должны быть готовы своевременно ответить подчиненным на вопросы, снять напряжение в коллективе и т.д. Рассказать менеджерам об оценке можно на общем собрании, используя презентацию, где отразить всю основную информацию по вопросу. Целесообразно после встречи презентацию им разослать. В качестве вспомогательного материала можно подготовить отдельный файл: «Вопросы и ответы по оценке 360 градусов». Все это способствует тому, чтобы все сотрудники получили одинаковые, достоверные сведения о предстоящей процедуре.

2. Проведение очных встреч с персоналом всех подразделений. В идеале их должен вести специалист, внедряющий процедуру. Однако АО «Роснефть» крупная компания и данную функцию рекомендуется возложить на начальников подразделений.

3. Информирование сотрудников о новой процедуре оценки с помощью корпоративного портала, листовок, материалов во внутренней газете.

(приложение 6)

Основная задача этих материалов:

• передать персоналу позицию руководства;
• донести сведения о цели оценки и ее пользе (в том числе на примерах других организаций);
• объяснить, какие действия будут совершены начальством по результатам оценки;
• рассказать о документах, регламентирующих процедуру, и о том, где их можно найти.

4. Электронная рассылка материалов предстоящей процедуры ее участникам. В рассылку можно включить положение об оценке, приказ о ее проведении в организации, файл «Вопросы и ответы по оценке 360 градусов», инструкцию по работе с автоматизированной системой.

На втором этапе необходимо провести оценку организации анонимного опроса участников оценочной процедуры. Для проведения оценки 360° обязательно нужно программное обеспечение. С помощью Excel можно осуществить оценку максимум 10 человек, но большее их количество потребует колоссальных затрат времени и кропотливого ручного труда, что грозит ошибками при вводе и обработке информации.

При внедрении метода 360° с помощью автоматизированной системы необходимо сначала провести пробную оценку небольшого подразделения из 10–20 человек, например, HR-службы. Процедуру стоит проводить полностью – от сообщения цели оценки и заполнения форм до предоставления обратной связи по результатам. Такое предварительное испытание позволит избежать возможных ошибок в работе с программным обеспечением, а также понять, какое время потребуется для проведения процедуры в реальных условиях. У сотрудников, проходящих пробную оценку, нужно обязательно получить обратную связь: она покажет, были ли понятны инструкции, удобно ли работать с программой, не случались ли сбои, достаточно ли отведенного времени и т.д. После заполнения анкеты участники должны раздать другие анкеты для заполнения тем людям, обратную реакцию от которых они хотят получить. Но какой бы метод не использовался, важно предупредить участников, которые получат отчеты с обратной связью, не пытаться влиять на источники информации по обратной связи и уверить этих респондентов том, что анкетирование анонимно. Оценки руководителей не анонимны, но должны оставаться конфиденциальными и могут быть показаны только получателю обратной связи.

На 3 этапе следует провести анализ и интерпритацию данных, для этого необходимо обработать анкеты. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

Заключительный 4 этап оценки персонала методом 360°:

По итогам опроса «360 градусов» формируется типовой отчет, а сотруднику предоставляется обратная связь. Она может даваться на основании сформированного отчета в формате индивидуальной встречи продолжительностью от 30 минут до 1 часа 30 минут.

Индивидуальную встречу должен проводить один из перечисленных ниже участников проекта:

• внешний консультант, специалист в области опросов «360 градусов»;
• специалист кадровой службы, прошедший специальное обучение;

Процедура обратной связи в АО «Роснефть» необходимо проводить в несколько этапов:

– описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;

– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;

– обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;

– формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

Основным инструментом управления развитием персонала в компании стал план индивидуального развития (ИПР) (табл. 15). План индивидуального развития составляется во время процедуры ежегодной оценки сроком на один год.

Таблица 15

План индивидуального развития специалиста

Фамилия и имя специалиста ________________________________

При внедрении метода в практику необходимо на всех этапах учитывать:

Метод чрезвычайно чувствителен к вопросам соблюдения анонимности. Недопустимы жесткие административные меры сбора данных и обеспечения заполняемости. Любой из опрашиваемых должен иметь право отказаться от участия в опросе.

Как и другие оценочные методы, метод «360 градусов» требует обеспечения сугубой конфиденциальности собранной информации.

Проведение оценки методом 360° в АО «Роснефть» позволит решить следующие задачи:

• показать пути развития ключевых компетенций у сотрудника как в профессиональной, так и в управленческой области;
• продемонстрировать существующие возможности для повыше­ния эффективности в выполнении текущих задач и целей;
• отобрать сотрудников в кадровый резерв компании;
• составить программу развития кадрового резерва компании, опирающуюся на реальные потребности в росте, как отдельных сотрудников, так и бизнеса в целом;
• оценить уровень соответствия новым требованиям должности или компании в целом, при сокращении уровней управления и численности сотрудников компании;
• развить корпоративную культуру и скорректировать стиль управ­ления в компании;
• оценить эффективность программы обучения и развития со­трудников.

Дополнительными задачами, которые способна решить обратная связь 360° (при условии грамотного внедрения системы оценки в компании), в исследуемой компании являются:

• улучшение взаимоотношений в отделе и повышение эффектив­ности работы команды в целом;
• повышение качества и мотивации в работе у всех участников оценки;
• изменение способов получения и предоставления людям обратной связи о том, насколько эффективно они выполняют свои рабочие обязанности.

Экспериментальные исследования показывают, что метод 360° по сравнению с традиционным методом проведения аттестации дает относительно больший прирост эффективности деятельности оцениваемого.

3.4 Письменное изложение кадровой политики в виде официального документа

В крупных организациях кадровая политика часто оформляется в виде документа, который доступен для ознакомления всем желающим. В первой главе описывались основные задачи, которые решает письменно изложенная кадровая политика.

На основании анализа, проведенного во второй главе, можно создать официальный документ «Кадровая политика АО «Роснефть». Ведь грамотно и четко сформулированная кадровая политика будет понятна всем - и работникам, и руководству.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА О

АО «Роснефть»

1. Основная цель в отношении персонала.

Компания АО «Роснефть» - является крупнейшим работодателем в городе, где она осуществляет свою производственную деятельность. Персонал организации – это главная ценность, важнейший ресурс, а управление персоналом – ключевая функция компании. Для организации со столь многочисленным штатом и такими масштабами деятельности формирование чувства единства среди сотрудников представляет важную задачу. Мы способствует профессиональному росту работников, стимулируя достижение ими максимальных показателей и высочайшего качества работы.

2. Принципы кадровой политики в отношении персонала:

• Приверженность либеральным ценностям – право выбора, личная и экономическая свобода личности, свободомыслие, свобода вероисповедания, свобода слова.
• Ответственность – каждый сотрудник принимает на себя личную ответственность за принятые решения, действия и полученные личные результаты, за результаты деятельности предприятия. Организация ответственна за каждого своего сотрудника.
• Равенство возможностей – каждый сотрудник организации, независимо от возраста, пола, национальности, вероисповедания, происхождения и социального статуса имеет равные возможности для профессионального, карьерного и личностного роста.
• Законность – организация уважает законы и требует уважения законов от каждого сотрудника.
• Ориентация на лучший опыт и технологии - мы изучаем лучший международный опыт и современные технологии по управлению персоналом и используем его в работе.
• Проактивность и гибкость. Мы очень внимательно изучаем изменения внешней среды, в особенности рынка труда, и корректируем свою кадровую политику с учетом таких изменений. Все мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение не только текущих, но и будущих результатов, соответствующих целям компании.

3. Кадровые стратегии компании

3.1. Подбор персонала

При подборе кандидатов мы отдаем преимущество конкурсному отбору, ориентируемся в первую очередь на внутренние источники подбора. Мы нанимаем людей, опираясь на потенциал и личностные качества, теоретическую подготовку и нацеленность на достижение результата. Родственные и личные связи значения не имеют.

3.2. Адаптация персонала

Для вновь приходящих в компанию сотрудников мы практикуем адаптационные мероприятия, создаем для них открытую информационную и коммуникативную среду, действует положение о наставничестве.

3.3. Обучение и развитие персонала

Мы осознает важность инвестирования в профессиональное развитие кадров. У нас постоянно планируются и организовываются мероприятия по развитию и обучению персонала. Разрабатываются и осуществляются планы подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

3.4. Мотивация

Для мотивации персонала мы применяем положения о премировании, носящие стимулирующий характер:

• «Положение об установлении надбавки руководителям и специалистам О
• АО «Роснефть» за высокое достижение в труде»;
• «Положение о единовременном поощрении работников за выполнение особо важных производственных заданий (работ)»;
• «Положение об установлении высококвалифицированным рабочим АО «Роснефть» доплат за профмастерство»;
• действует система выплат поощрительных вознаграждений за рационализаторские предложения;
• выплата аванса от авторского вознаграждения за использование рационализаторского предложения.

3.5. Социальная поддержка

С целью социальной защищенности работников у нас введены и действуют социальные гарантии, льготы и компенсации:

• организация услуг по предоставлению ЛПП (лечебно профилактического питания), для работников с вредными условиями труда;
• поощрение работника за безупречный труд на предприятии в связи с юбилейной датой 50 лет согласно "Положению о награждении работников АО "Самаранефтепродукт" к юбилейной дате";
• выплата единовременного пособия в связи с уходом на пенсию по старости и инвалидности;
• выплата материальной помощи матерям-одиночкам, многодетным семьям, на похороны работников согласно «Положению о выплате единовременных пособий и материальной помощи работникам АО «Роснефть»;
• выплата единовременной материальной помощи юношам, призванным с АО «Роснефть» и вернувшимся после службы в ВС РФ;
• единовременные выплаты участникам ВОВ, участникам трудового фронта, детям фронта, неработающим пенсионерам и инвалидам согласно «Положению о вознаграждении к праздничным датам»;
• ежегодное поощрение работников предприятия в день профессионального праздника «День нефтяника»;