2. Куратор проекта (заместители Председателя Правительства ЛО, председатели комитетов) -- осуществляет управленческий надзор, обеспечивает проект ресурсами, решает вопросы за пределами компетенции руководителя проекта по его представлению.
3. Руководители проектов (должностное лицо ОИВ ЛО) в функциональных подразделениях -- осуществляют операционное управление проектом и несут ответственность за достижение поставленных целей и результатов проекта.
4. Координатор проекта. Отвечает за соответствие проекта проектной логике и разработанной методологии проектного управления.
Проектный офис осуществляет: методологическое сопровождение реализуемых проектов, координацию проектной деятельности, контроль за реализацией проектов, координацию обучения членов команд проектов, внедрение, поддержку и развитие ИСУП. Проект по внедрению системы проектного управления в Правительстве Ленобласти успешно завершен. Отчет по 2-му этапу проекта (1-й этап был завершен в мае 2017 г.) официально утвержден 5 февраля 2018 г. Внедрены все основные элементы:
• разработаны и утверждены все регламенты по проектной деятельности;
• сформирован и реализуется портфель из 54 проектов (10 проектов уже успешно реализованы);
• сформирована оргштатная структура в виде департамента;
• запущена в пилотном режиме информационная система по управлению проектами (ИСУП);
• разработана и утверждена система мотивации за проекты и уже выплачены первые премии за успешную реализацию проектов;
• в постоянном режиме идет развитие проектной культуры (обучение и сертификация сотрудников -- обучены уже сотни сотрудников);
• определен победитель конкурса «Проектный Олимп 2017» в специальной номинации АСИ, посвященной эффективности работы региональных управленческих команд по улучшению инвестиционного климата.
Занято 1-е место в основной номинации АСИ «Системы управления проектной деятельностью» -- сертификат, подтверждающий, что система управления проектной деятельностью соответствует российским и международным стандартам по модели ISO-PM. Система проектов Ленинградской области связана с достижением стратегических целей развития области до 2030 г. при планировании «сверху вниз».
2. Внедрение принципов проектного управления: проблемы и направления их преодоления
Активная работа по внедрению проектного управления в органах госвласти началась с выхода Постановления Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 Правительство Ленинградской области. Постановление от 16 мая 2017 г. № 164 «Об организации проектной деятельности в органах исполнительной власти Ленинградской области» [Электронный ресурс]. (дата обращения: 19.02.2018). Постановление Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 [Электронный ресурс]. URL: (дата обращения: 19.02.2018).. И сразу возник вопрос о необходимости взаимосвязи приоритетных проектов и государственных программ. Госпрограммы теперь делятся на две части: проектную и процессную, которая, в свою очередь, состоит из ведомственных целевых программ. И если на федеральном уровне проекты только начали интегрировать в госпрограммы, 27 субъектов РФ либо включают проекты в госпрограммы в качестве структурных элементов (подпрограммы, основные мероприятия, мероприятия), либо аналитически указывают, что соответствующие проекты реализуются и финансируются в рамках госпрограмм [2].
Постановлением № 1242 уточнены требования к целям госпрограммы (теперь их будет не более пяти, все они будут конкретными и позволят сфокусироваться на их достижении) Постановление Правительства РФ от 12 октября 2017 г. № 124 «О применении механизма проектного управления при формировании и реализации отдельных государственных программ» [Электронный ресурс]. URL: (дата обращения: 19.02.2018).. Введено требование о необходимости ранжирования проектов и ведомственных целевых программ, в результате чего будут выбраны действительно эффективные инструменты реализации, и иные требования, направленные на повышение гибкости управления госпрограммами. К сожалению, положения данного постановления в полной мере не решают ряд существенных вопросов, например, внедрения упрощенного порядка согласования пилотных программ, увязки региональных госпрограмм с федеральными, расширения полномочий ответственных исполнителей и т.д. Решение данных вопросов прорабатывается на федеральном уровне. В противном случае может возникнуть риск, что и новый формат госпрограмм приведет к формальному документу, который федеральные органы исполнительной власти должны будут сделать лишь «для галочки» и возвращаться к нему при необходимости формирования такого же формального отчета.
Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и бюрократической зарегулированности государственных структур «незыблемыми регламентами», отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивления любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях. Обозначим конкретнее существующие проблемы:
• бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
• непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением проектного управления;
• неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
• концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
• недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).
Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить следующим направлениям деятельности:
1) постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
2) сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
3) повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
4) при внедрении принципов проектного управления в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
5) результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
6) поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета).
Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга. А для приобретения навыков в команду включать специалистов ИОГВ. Начинать лучше всего с внедрения пилотных проектов с последующим анализом результатов и распространением полученного опыта на другие проекты.
3. Кадры и компетенции для проектного подхода
Чтобы наиболее эффективно и безболезненно внедрить новые управленческие технологии, обеспечить синхронизацию различных инструментов, координацию и гармонизацию нормативно-правового регулирования, необходимы квалифицированные кадры. Для обучения управленческих команд региональных проектных офисов необходимо обучение формальным и коммуникационным навыкам. Первое легко оценить и оттестировать, эффективность второго направления покажет практика. Важную роль в работе с кадрами играет мотивация, при этом мотивация -- не всегда деньги, большое значение имеет аттестация, присвоение соответствующей квалификационной степени.
В соответствии с постановлением Правительства № 1050 с 2017 г. проводится оценка квалификации в сфере проектного управления сотрудников ИОГВ -- ответственных исполнителей и соисполнителей приоритетных проектов и программ. В частности, все государственные гражданские служащие и сотрудники институтов развития, которые претендуют на участие в реализации приоритетных проектов и программ в качестве старших должностных лиц, руководителей, администраторов проектов и программ и руководителей рабочих органов проектов и программ, должны подтвердить соответствие требованиям к уровню квалификации в сфере проектного управления.
Оценку квалификации проводит Центр проектного менеджмента РАНХиГС, г. Москва. В рамках оценки квалификации участники проектной деятельности подтверждают уровень владения методологией проектного управления и соответствующие персональные и управленческие компетенции, включая стратегическое мышление, лидерство, принятие управленческих решений, командное взаимодействие, гибкость и готовность к изменениям, персональную эффективность. Управление компетенциями участников проектной деятельности осуществляется для формирования у персонала необходимых навыков и знаний, а также для развития проектной культуры в организации.
Заключение
Главная цель проектного управления -- радикальное изменение культуры управления государством. По оценке Агентства стратегических инициатив (АСИ) в 2016 г. проектные офисы созданы в 74 субъектах РФ. Одна из острых нерешенных проблем при внедрении проектного подхода в государственном управлении -- это необходимость установления степени ответственности за неисполнение проектов. Необходимо также нормативное закрепление возможности корректировки целей, задач и, при необходимости, тактики проекта при подключении к нему новых партнеров.
Анализ практики внедрения проектного управления в исполнительных органах государственной власти позволил выделить основные проблемы.
1. Отсутствие унификации проектных документов и нормативно заданных распределений полномочий между проектными офисами и субъектами государственного и муниципального управления, дублирование выполняемых задач и функций.
2. Наличие бюрократического мышления управленческих кадров, направленного на исполнение поручений, необходимость формирования нового мышления управленческих кадров, связанного с достижением конкретного измеримого результата в установленные сроки, заинтересованностью в изменениях, инновационных методах управления.
3. Недостаточное для страны количество специалистов, обладающих компетенциями в области проектного управления.
4. Отсутствие связи во многих проектах между стратегированием и проектной деятельностью. Рассматриваемые проекты часто не направлены напрямую на задачи социально-экономического развития.
5. Отсутствие базы данных (знаний) лучших практик проектного управления в ИОГВ. Оптимизировать сроки решения проектных задач и повысить эффективность коммуникаций участников проекта, мы считаем, позволит повсеместное внедрение в процесс становления проектного подхода разработанной в едином федеральном центре государственного управления масштабной цифровой технологической трансформации для современных электронных сервисов. Главные цели цифровой трансформации -- повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс участников.
В проектном управлении важна коммуникация, взаимодействие людей и полноценная работа в реальных проектных командах, что дает максимальный эффект с точки зрения развития навыков и необходимых поведенческих практик. Не преуменьшая роль обучения как такового, мы подчеркиваем важность предложения Минэкономразвития России -- найти оптимальный баланс между посещением образовательных курсов и on-job обучением в рамках вовлечения в приоритетные и ведомственные проекты.
Обозначим серьезную проблему, которую нужно решать безотлагательно на федеральном уровне. Высокие темпы внедрения проектного подхода в государственном управлении на всех уровнях формируют все больше потребностей в квалифицированном человеке, который лично отвечает за проектную деятельность. Такой человек -- руководитель проектного офиса. Поскольку это новая для многих роль, ей никто не учит. Именно руководитель проектного офиса выстраивает проектный подход в государственном управлении, обеспечивает контроль за проектами, обеспечивает эффективность коммуникаций всех участников проектной деятельности, обеспечивает проекты ресурсами, решает проектные проблемы и др. А самое главное -- приводит проекты к успешному завершению.
В заключение отметим, что для успеха руководителю проектного офиса нужно обладать, по нашему мнению, набором компетенций и навыков в таких основных предметных областях, как: управление проектами и программами, стратегирование, системный анализ бизнес-процессов, кризис-менеджмент, ведение деловых переговоров, эффективные GR-коммуникации, аналитическая работа с использованием больших объемов данных, конфликт-менеджмент.
управление проектный экономический власть
Литература
1. Васильев А. И., Прокофьев С. Е. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки. 2016. № 4. С. 44-52.
2. Горовая Т. В. Интеграция проектов в госпрограммы: обзор регионального опыта // Электронный журнал «Бюджет.Яи» 27.12.2017
3. Яновский В. В. Организационно-экономический механизм управления инновационной активностью в регионе // Региональная экономика: теория и практика. 2009. № 16 (109). С. 34-42.
References
1. Vasiliev A. I., Prokofiev S. E. Organization of project management in public authorities // Administrative Sciences [Upravlencheskie nauki]. 2016. N 4. P 44-52 (In rus)
2. Gorovaya T V. Integration of projects into state programs: review of regional experience // Electronic journal «Budget.Ru» 27.12.2017. URL: http: //bujet.ru/ article / 334273.php?sphrase_ id = 4839092 (In rus)
3. Yanovskiy V. V. Organizational-economic mechanism of innovation activity management in the region // Regional economy: theory and practice [Regional'naya ekonomika: teoriya i praktika]. 2009. N 16 (109). P 34-42. (In rus)