Планирование карьеры менеджеров организации. Во время проведения оценки сотрудник заполняет план своего развития. Этот план содержит цели, которые менеджер должен достигнуть за определенный период. Эти цели корректируются руководителем, который приводит их в соответствие со стратегическими целями организации и с учетом требований руководства к управленцам на данном этапе её жизнедеятельности.
Более детальный и развернутый план личностного и профессионального развития менеджера составляется по итогам оценки. Он как раз и позволяет, при условии его выполнения, нивелировать разницу между идеальным профилем и реально существующим, полученным при последней аттестации на соответствие занимаемой должности или, еще ранее, при приеме на работу [13].
План профессионального развития включает перечисление целей и инструментов достижения этих целей, ключевые даты проверки и способ оценки степени достижения целей и задач. Непременным условием являются конкретность, измеримость и достижимость поставленных целей.
Цели могут быть обозначены в разных областях: достижение какой-либо компетенции, получение опыта путем ротации или участия в проектных группах, получение знаний через самообучение, развитие каких-то личностных характеристик через тренинги и т.п.
Разработка программы профессионального развития менеджеров организации. Средства достижения целей, указанных в индивидуальной программе профессионального развития менеджеров, могут быть различными. Как отмечалось выше, планирование карьеры организуется как двупутный процесс: одна часть, свое представление возможностей карьерного роста предлагает сотрудник (менеджер), другая часть - свои предложения формирует непосредственный руководитель, а также менеджер по персоналу, когда речь идет о предполагаемом значительном карьерном росте, подключается руководство организации.
В соответствии с этими представлениями возникает совокупность предложения для формирования программы профессионального развития менеджеров, а затем предлагается система шагов, которые необходимы пройти для успешного карьерного роста. При этом все предложения могут выполнены в рамках проектов, существующих и или разработанных в организации.
Участие в специальных проектах, где сотрудник (менеджер) может, как проявить себя новыми профессиональными гранями своей личности, так и приобрести дополнительные компетенции. Они могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2-6 мес.) и средне (до 1 года) и связаны с непосредственными обязанностями сотрудника (менеджера). Например, создание базы информации по потребителям, исследование эффективности деятельности менеджеров по продажам организации. Но проект может выходить за их рамки должности сотрудника. Например, подготовка программы мотивации для каких-либо профессий сотрудников.
Планирование и организация коучинга, т.е. помощь в подготовке программы развития или повышения квалификации профессий сотрудников [14]. Такие формы участия, помимо проверки личностных или профессиональных качеств, необходимых будущему управленцу, для реализации своих должностных обязанностей на следующем управленческом уровне организации.
Тренинги. Квалифицированный персонал в настоящее время все более становится фактором стратегического преимущества организации, поэтому в настоящее время многие организации стали активно развивать систему корпоративного обучения всех категорий менеджеров организации.
Программы тренинга ориентированы развитие тех навыков или моделей поведения и деятельности, которые возможно не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем карьерном росте сотрудника (менеджера). Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, финансы для нефинансовых менеджеров, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование и т.п. Эффективное средство достижения нового уровня, этапа личностного развитие - использование интенсивных образовательных технологий (ИОТ).
Характерными особенностями ИОТ являются: искусственная активизация обучаемых; длительная и устойчивая активность обучаемых; творческий характер и эмоциональная окрашенность процессов принятия решений, индивидуальной и групповой работы; коллективизация процесса обучения [6, 19]. Примером ИОТ являются case-метод, ролевая игра, деловая игра, мозговая атака и т.п.
В зависимости от выбранных средств достижения поставленных целей выбирается способ оценки степени их реализации: тестирование, экзамен, оценка руководителя проекта, количество нововведений и рациональных предложений, отчеты, рефераты, результаты аттестации и т.п.
Реализация программы карьерного роста менеджеров организации. Для успешного выполнения программы карьерного роста менеджеров требуется непосредственное участие трех сторон -- самого сотрудника, отдела персонала и высшего руководства организации. Развитие менеджеров предполагает, в первую очередь, активное и позитивное участие самого участника программы карьерного роста: без его мотивационных усилий самая совершенная программа может закончится неудачей.
Руководству организации необходимо четко представлять, что реализация программы карьерного роста менеджеров требует от сотрудника значительных дополнительных (по сравнению с текущей деятельностью в должности) затрат времени, умственных и физических усилий и сознательно мотивировать самого себя на активное участие в программе развития.
Наиболее сильным мотиватором сотрудника по реализации программы карьерного роста менеджеров является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в организации.
При этом, отделу кадров не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует сотрудников о включении в резерв управленческого персонала.
Потенциальными мотиваторами сотрудника могут быть потребность профессионального развития в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе проектных групп, расширение социальных контактов внутри организации.
Важную роль в процессе реализации программы карьерного роста менеджеров играет руководство организации, включая непосредственного руководителя сотрудника. Руководители распоряжаются необходимыми для развития человеческими ресурсами: принимают решения о назначении на должность, финансируют временные трудовые коллектива, выделяют средств на дополнительное образование. Кроме того, они, чаще всего, определяют, как распределять рабочее время менеджера и его приоритеты - деятельность в занимаемой должности или подготовка к новой. При этом, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию подчиненного в процессе реализации программы.
Роль отдела управления кадров состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за реализацией программы карьерного роста и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Задача менеджеров по персоналу используют все доступные средства: убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции организации.
Аттестация менеджеров организации. После выполнения программы карьерного роста выполняется оценка уровня развития менеджера. Ежегодно (а иногда и чаще) руководитель организации совместно с начальником отдела кадров (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку реализации программы карьерного роста менеджеров.
Иногда в ходе оценки происходит детальное обсуждение деятельности менеджера в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять новую должность. Результатом промежуточной оценки реализации программы может стать корректировка этой программы или изменение состава резерва. Это связано с тем, что не оправдавшие надежд на будущую карьеру менеджеры могут быть выведены из дальней реализации программы [7].
Планирование карьеры процесс сложный и многогранный. В нем задействовано большое количество участников и ресурсов (человеческих, временных, финансовых) организации. Процесс управления карьерным ростом должен быть, в первую очередь, направлен на тех менеджеров, которые имеет предпосылки для роста, т.е. обладают интеллектуальным потенциалом для дальнейшего развития в этой организации. На протяжении трудовой деятельности сотрудник неоднократно оценивается. Положительная динамика полученных оценок позволяет предположить рост менеджера и в будущем (рис. 4). В данном случае следует отличать результаты комплексной оценки и рейтинг потенциала. Они хоть и связаны между собой, но отражают разные мнения - качество исполнения в текущей должности и оцененный потенциал роста. Поэтому наиболее полно процесс планирования карьеры будет затрагивать именно тех сотрудников, которые имеют потенциал роста не ниже среднего.
Принятие решения карьерного роста менеджеров организации. По результатам рассмотрения комиссией уровня оценки элементов профессионализма менеджера разрабатываются рекомендации по постановке менеджера в резерв на вышестоящую должность, продолжению или прекращению работы по повышению профессионализма (карьерного роста) того или иного менеджера организации. Кроме того, оценивается деятельность комиссии по оценке профессионализма управленцев и дальнейшему использованию и всех обеспечивающих её факторов в организации.
Оценка профессионализма управленцев, несмотря на благородные цели и задачи, может стать причиной раздора и ухудшения социально-психологического климата в организации.
Причиной неудовлетворенности работников использованием существующих технологий карьерного роста являются высокие требования в той или иной организации или частые жалобы работников на субъективность аттестации, проводимой при оценке управленцев в организации.
Оценка эффективности программы карьерного роста менеджеров организации. Этот этап связан с уровнем работы комиссии по карьерному росту работников организации, а также с работоспособностью модели на всех этапах её выполнения. Очевидно, что развитие менеджеров любого профиля благотворно повлияет на уровень профессиональных компетенций персонала, что способствует повышению качества и эффективности работы организации.
Реализация программы карьерного роста менеджеров организации позволяет организации достичь следующих результатов [20]: создание условий для наиболее полной реализации потенциала сотрудников, их желаний и устремлений в осуществлении профессионального роста; оптимальное использование возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и будущем, создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый работник чувствует себя значимым и уверенным в собственных силах и собственном будущем, обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом, формирование внутреннего кадрового резерва, обеспечение высокого уровня лояльности и приверженности работников организации.
Библиографический список
управленческий карьерный рост
1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
2. Герасимов Б.Н. Теория управления. Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. 404 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
3. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятельности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №3. C. 240-247.
4. Герасимов Б. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. 2014. №8. С. 123-128.
5. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки. 2015. №4. С. 90-101.
6. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.
7. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. №4. С. 20-33.
8. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодеи?ствия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.
9. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента. Учебное пособие. Том часть 2. Самара: СГАУ, МИР, 2006. 228 с.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. Практикум. Самара: Изд-во МИР, 2015. 184 с.