Моделирование процесса управления карьерным ростом менеджеров организации
Компетентные менеджеры необходимы во всех областях деятельности современных организаций. Разработана модель процесса управления карьерным ростом организации менеджеров организации. Дано описание основных этапов этой модели. Главное внимание в модели уделено оценке выполнения основных разделов программы карьерного роста менеджеров организации.
Развитие России за последние годы заставляет в корне изменить отношение к карьерному росту и формирует предпосылки рассмотрения его как творческий процесс, от которого во многом зависит качество и эффективность национального менеджмента и управленческой элиты.
Рациональное построение процесса управления карьерным ростом сотрудников имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности организации в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития [1].
Для обеспечения в организации успешной управленческой деятельности в целом и индивидуальным продвижением каждого специалиста разработана модель карьерного роста менеджеров организации (рис. 1), которая должна направлять и поддерживать кадровую стратегию организации и взаимодействовать с потребностями каждого сотрудника. Это, в свою очередь, позволит организации более эффективно функционировать и развиваться, а также tоперативно реагировать на вызовы рынка и современных тенденций в мировой экономике. Рассмотрим подробнее отдельные этапы этой модели.
управленческий карьерный рост
Формирование целей и разработка критериев управления организацией и её подразделений. Формулирование и изложение целей организации представляет собой сложный механизм управления различными процессами в организации, потому что дает возможность её членам знать, к чему они должны стремиться. Крупные организации имеют несколько целей. Главными являются экономические цели организации: доход, прибыль, объем продаж и себестоимость (затраты). Для того, чтобы получить прибыль, организация должна сформулировать цели в таких областях как доля рынка, разработка новой продукции, качество продукции/услуг, управление трудовыми ресурсами, социальная ответственность и др. [2].
Цели подразделений должны представлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений организации. Каждое подразделение действует в рамках своей функциональной области, т.е. реализует один или несколько процессов организации [12].
Назначение экономических показателей состоит не в том, чтобы заменить цель, а в том, чтобы на их основе проверить варианты, предположения, гипотезы. Такие проверки являются основой для конструирования процесса решения проблем и задач. Комплекс показателей, с помощью которых выносится суждение об альтернативах, должен быть полностью определен.
Управление карьерным процессом целесообразно начинать на начальном этапе работы сотрудника в конкретной должности в данной организации.
Первоначальное интервью (собеседование, тестирование) уже дает информацию о компетенциях кандидата и позволят определить необходимые зоны развития. Для будущего развитии менеджеров по любому профилю необходимо выявить и оценить отдельно все мотиваторы кандидата на должность и наличие у него собственных установок на развитие [15].
Это можно многими способами для того, чтобы понять следующее:
- каков предпочитаемый путь развития (профессиональный рост, его направления, каковы предпочтения, есть ли установка на карьерный рост как таковой, то есть рост по вертикали и т.п.);
- есть ли у кандидата мотивация на развитие как таковая.
Услышав ответы на подобный вопрос, можно понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т.е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения амбиций и профессионализма, или же его интересуют только статус, зарплата, стабильность организации на рынке и т.д.
Все эти характеристики кандидата и заносятся на специальный бланк, а затем переносятся в личное дело.
Определение ключевых компетенций менеджеров организации. Одним из ключевых моментов в развитии персонала организации является правильное определение значимых (ключевых) компетенций. Под ними мы понимаем индивидуально-личностные характеристики, общие знания, специальные знания, умения и навыки, необходимее для занятия определенной должности, модели поведения сотрудника, его ценности и потребности [8]. Вся эта совокупность определяет профессионализм менеджера. Кроме того, выявляются следующие группы компетенций:
- компетенции, которыми сотрудник или кандидат на должность сотрудник обладает на данный момент (например, при приеме на работу и по итогам испытательного срока);
- компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для начала и поддержания успешной служебной карьеры и соответствия ценностей сотрудника корпоративным ценностям и нормам;
- компетенции, необходимые для успешного выполнения некоторых обязанностей, соответствующих некоторым смежным должностям.
Правильное определение значений параметров и профиля основных компетенций сотрудника - фундамент для планирования и прогнозирования карьерного роста менеджера и его дальнейшего развития. Это важнейший вопрос кадровой стратегии и кадровой политики для выстраивания ввей организации на много лет вперед. Например, организация поддерживает положения развития и продвижения специалистов внутри организации [21]. Поэтому она весьма редко осуществляет поиск и приглашение специалистов со стороны. Кроме при его приеме необходимо просчитывать потенциал развития сотрудника, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций по горизонтали, так и в вертикальном росте.
Таким образом, из этого следует, что при всех прочих равных показателях, необходимых для выполнения текущей деятельности организации, преимущество отдается кандидату, которому в будущем (например, через несколько лет) можно рассчитывать на повышение по служебной лестнице и имеет хорошие личностные характеристики, необходимые для продвижения. Другой важный момент: тот или иной этап развития организации требует людей разных типов.
Для определения ключевых компетенций необходимо составить опросные листы и предоставить их экспертам, и, на основе оценок экспертов, выстраиваются и исследуются профили (профессиограммы) каждого кандидата на управленческую должность.
В состав экспертной комиссии, как правило, включаются руководитель отдела, в котором присутствует вакантная должность или претендент на продолжение карьеры, ведущий специалист отдела, специалист отдела кадров [5].
Модель, определяющая профиль должности представлена на рис. 2. Компетенции разделены на 4 основных блока, которые определяют профессионализм менеджера [3]:
- общие знания;
- личностные качества;
- специальные профессиональные знания;
- умение применять технологии менеджмента.
Одним из самых важных параметров компетентного профессионала любых специалистов и управленцев, в т.ч. является базовое образование и соответственное ему совокупность знаний, умений и навыков. Требования, предъявляемые к обязательному набору знаний, умений и навыков по различным должностям, приведены в государственных образовательных стандартах.
Но этого для успешной карьеры недостаточно, Кроме того, в процессе профессиональной деятельности управленцы могут повышать свой профессиональный уровень в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семинаров и тренингов и т.д. [4]. Для этого разрабатываются продвинутые учебные планы и программы в различных высших учебных заведениях и образовательных центрах, а также существуют известные специальные программы, например, Президентская программа подготовки управленческих кадров, программы МБА и др.
В различных научных исследованиях, проводимых с целью выявления наиболее важных факторов компетентности управленцев, вносящий наибольший вклад в обеспечение результативности профессиональной деятельности организации, авторы работ [16, 18] приходят к тому выводу, что помимо различного рода процессных и функциональных навыков, важнейший, а порой и решающий, вклад в достижение высокой эффективности управленческой деятельности вносят такие характеристики самого субъекта управленческой деятельности организации, которые традиционно относятся к личностным свойствам -- индивидуальным проявления мышления, коммуникаций, темперамента, значимым факторам мотивационного состояния и развития личности, ее ценностных установок и практической направленности этих ценностных ориентации.
Таким образом, определив ключевые компетенции для каждой должности, можно получить идеальный профиль.
Аттестация менеджеров организации. Чтобы определить степень соответствия сотрудника данному профилю необходимо определить, на каком уровне находится сотрудник в данный момент.
Основная цель оценки - подтверждение менеджером соответствия его деловых и профессиональных качеств занимаемой должности, и определение потенциала для дальнейшего развития [10].
Подцели (сопутствующие цели) оценки менеджеров:
- выявление потребности в развитии конкретного менеджера для формирования в дальнейшем программы его профессиональной подготовки в организации;
- оценка профессиональной деятельности менеджера за отчетный период;
- рациональная расстановка кадров (в части распределения или перераспределения прав и обязанностей, ответственности и функций);
- обмен информацией по «вертикали» (руководство -- подчиненные);
- выявление кадрового резерва управленцев организации;
- коррекция должностных инструкций соответственно реально выполняемым функциям сотрудника организации;
- оценка (отслеживание) динамики развития менеджера.
В процедуре оценки используются различные методы: анкетирование, собеседование, самооценка, оценка экспертной комиссии, оценка сотрудника непосредственным руководителем [17].
При этом оцениваются:
- знание должностной инструкции менеджера;
- выполнение функций, прописанных в должностной инструкции;
- осведомленность о деятельности организации, её целях и политики;
- профессионально-важные качества;
- корпоративно-значимые качества;
- способность к управленческой деятельности;
- результаты профессиональной деятельности за отчетный период;
- планирование своей профессиональной деятельности на следующий отчетный период;
- составление должностной инструкции будущим управленцем для своего сотрудника.
Каждая оценочная позиция имеет свой балл, в соответствии с инструкцией по оценке, комиссия выносит решение о соответствии должности (возможности занять должность) [11]. В итоге оценки у сотрудника остается пакет документов о профессиональных знаниях, об уровне профессионализма, содержание личностных характеристик и об оценки потенциала развития.
Таким образом, в результате комплексной оценки мы получаем профиль менеджера. Следующий важный этап - соотнесение идеального профиля должности с полученным профилем данного менеджера. В данном случае это будет что-то вроде SWOT-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы):
- какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем;
- какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль;
- какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля;
- какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.
Таким образом, такой подход позволяет добиться сразу нескольких целей и решения важнейших задач для планирования карьеры менеджеров:
- развитие тех личностные качества, которые не достигают нормативного уровня, оптимального для организации;
- поддержание и развитие тех профессиональных навыков, которые превосходят текущие обязанности специалиста за его счет вовлечения в различные проекты для мотивации сотрудника;
- тщательная оценка потенциала развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые неполно соответствуют его нынешней деятельности (маркетинг, менеджмент, социология. психология).
На каждом целевом этапе, обозначенным планом, ставится балл, оценка. Для принятия решения комиссии предоставляется ряд оценок: результаты тестирования на общие знания, экспертные оценки степени развития личностных качеств, умение применять технологии менеджмента, умение решать управленческие задачи в определенном виде менеджмента [9]. Модель оценки степени реализации программы карьерного роста менеджеров представлена на рис. 3.
Полная реализация поставленных задач свидетельствует о готовности сотрудника к аттестации, итогом которой будет вердикт аттестационной комиссии о соответствии полученного профиля заданному и выполнении программы карьерного развития.