Под формой ролевых взаимодействий подразумевают формальные взаимодействия в организации (горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные и т.д.). Роли, которые сотрудники исполняют в компании, являются результатом действия определенных ситуационных и личностных факторов. К ситуационным факторам относятся: требования выполнить конкурентную задачу, достичь поставленной цели, позиция в системе коммуникаций, жесткий внешний контроль, изменение культурных ценностей и норм и т.д.; к личностным факторам: установки и ценности, мотивации и потребности, способности и личностные качества.
Роль, которую индивид выполняет в одном коллективе, может сильно отличаться от той роли, которую он выполняет в другом. При этом, каждая группа предъявляет свои собственные требования к роли индивида.
Внутри собственной группы сотрудник постоянно вступает в ролевые взаимосвязи с ее членами: подчиненными, начальниками, коллегами и др. Однако за пределами своей группы работник взаимодействует также с другими группами в организации, например, поставщиками, покупателями, заказчиками и другими участниками из внешнего окружения. Так складывается личностная ролевая система, которая состоит не только из прямых взаимосвязей, но включает и косвенные связи, значимо влияющие на выполнение требований к роли. Эти факторы разделяются на следующие группы по степени своей значимости для ролевого выполнения:
- непосредственно влияющие извне на выполнение индивидом групповых ролей в конкретных ситуациях;
- оказывающие косвенное внешнее воздействие на выполнение индивидом своих ролевых обязанностей;
- личностные факторы, присущие только данному индивиду и определяемые уровнем его знаний, способностей, навыков и интуиции.[3]
Команда представляет собой группу определенного рода, но не каждый коллектив может стать действительно хорошей командой.
В команду входят люди, которых объединяет стремление достичь общей единой цели, которая, как правило, совпадает во многом с личными целями каждого члена команды.
Признаки команды. Каждая команда обладает рядом признаков, к основным из которых относятся следующие:
- команда состоит из двух человек или более;
- члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
- команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
- для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами;
- команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
- команда периодически оценивает свою эффективность.[4]
Большинством исследователей отмечено три основных аспекта команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.
Как правило, отдельный член команды не может автономно и в одиночку достичь общей командной цели, поскольку он ограничен во времени и ресурсах, и кроме того не обладает необходимым опытом и знаниями. Наглядным примером данного положения являются музыкальные оркестры и спортивные команды. Очевидно, что выполнять проекты, которые требуют компетентного подхода и глубоких знаний, предпочтительнее командой, поскольку это позволит решить задачу более грамотно и в строго установленные сроки путем распределения обязанностей между членами команды.
Работа в команде наиболее эффективна при освоении новых видов деятельности (оплачиваемой и неоплачиваемой); при решении проблем, с которыми сотрудник ранее не сталкивался, при возникновении элементов риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, формируются команды менеджеров, которые призваны ликвидировать ошибки и промахи, допущенные в управлении и при приобретении нового бизнеса. В некоммерческих организациях, где получение прибыли не является главной целью, стимулом работы в команде является возможность установить личные контакты и обмениваться знаниями, навыками и опытом; кроме того, люди быстро привыкают к тому, что создали сами.
Командный подход не является совершенным и имеет недостатки. Так, например, в процессе работы над проектом, команда может выбрать не тот вариант, который оптимально подходит для организации, а тот, который устраивает всю команду. Причины этого скрыты в самом командном подходе: решая проблему, члены команды участвуют в групповом обсуждении, что приводит к получению усредненной точки зрения и исключает крайние варианты решения, среди которых, возможно, есть и оптимальный. Результат зависит от того, насколько команда развита и инициативна, на какие нормы и ценности ориентирована. Если команде присущи оригинальность и изобретательность, то решения, принимаемые в такой командой будут новаторскими и прогрессивными.
Подводя итоги, отметим, что в процессе формирования и развития функциональных социальных групп в организации устанавливаются первоначальные контакты, и проводится поиск первичных групп и ингрупп для усиления взаимодействия внутри коллектива. Каждый член коллектива на данном этапе определяет, какие правила приняты в этом коллективе, какие принципы и ценности преобладают. Далее каждый из членов коллектива пытается занять свое место в системе взаимных отношений, демонстрируя окружающим свои личностные качества и достоинства, тем самым создавая о себе хорошее впечатление. Так устанавливаются первичные нормы общения. На данной стадии в сфере межличностных взаимоотношений многое зависит от поведения лидера, поскольку большая часть членов коллектива чувствует себя в новых условиях неуверенно и дискомфортно. Таким людям важно найти в психологическом и социальном пространстве группы некий ориентир, которым и выступает лидер, определяющий первичные правила поведения.
[1] Лысаков А.В., Новиков Д.А. Договорные отношения в управлении проектами. – М.: ИПУ РАН, 2004. С. 67.
[2] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – М.: Питер, 2001. С. 185.
[3] Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. – М.: ПМСОФТ, 2004. С. 261.
[4] Наврузов Ю. Структурирование хаоса. Практическое руководство по управлению командой. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 88.