После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля - своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы. В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках японской модели. В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса». Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ - ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением. При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения. Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением. После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга - президенту или вицепрезиденту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы. Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами: принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов; отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив; реализация решений проходит эффективно и очень быстро. Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки: затрудняется планирование, особенно стратегическое; излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации; не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды [18, с. 145]. С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт». Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, - развитие коллегиальных форм принятия решений. В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии. Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве, pummi. Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хозяйства, затем на отдельные предприятия. Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице (см. ниже). Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании. В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть чьих-либо интересов. Поэтому практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством. В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. Существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов - команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико. Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина - одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перечить его идеям. Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую [15, с. 178].
Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализованна, такой подход к решению проблемы нетипичен.
Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому возможно возникновение схожих по форме, но различных по содержанию и назначению систем принятия решений. В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной задачей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь. Принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами [18, с. 145]. На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства. Так, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений Врума и Йеттона (авторитарный, консультативный, групповой) японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер. В соответствии с конфуцианской традицией человек, который принимает решения единолично, должен находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии понять это. Различия в процедурах принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компании, такие как «Неwlett-Packard» и «IВМ», известны тем, что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время как другие компании применяют более авторитарный стиль. Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия решений для достижения консенсуса между рабочими и управленцами. Отраслевая принадлежность фирм также является причиной различий в процедуре разработки и принятия решения в рамках одной и той же модели управления. Например, есть существенные отличия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании, которые созданы и функционируют в России. Рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было определено, что в российских компаниях процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления. Все управленческие решения, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы: решения, которые обеспечивают стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, отношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и т. д.); творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов. В процессе управления нефтяной компанией нет необходимости разрабатывать творческие решения, используя креативный подход и т. д. Для рекламного бизнеса характерно коллегиальное принятие управленческих решений, как в японской модели управления. Это объясняется тем, что каждый клиент желает получить уникальный рекламный проект, не похожий ни на один другой.
Поэтому разработкой возможных вариантов решений занимается группа специалистов, что обеспечивает приток свежих идей, нестандартные и разносторонние подходы к выполнению заказа. Главным критерием принимаемых решений в нефтяных компаниях является не новизна и нестандартный подход, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными негативными последствиями. Поэтому отпадает необходимость поиска нестандартных подходов, и процесс разработки и принятия решения осуществляется единолично, как в американской модели управления. Уникальность каждого заказа, выполняемого рекламным агентством, объясняет и тот факт, что использование стандартных управленческих решений сведено к нулю. Использование ранее разработанных решений для выполнения нового заказа заметно снижает эффективность деятельности рекламного агентства. В процессе управления нефтяной компанией довольно часто возникают схожие ситуации, в которых можно использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут эффективно справиться с имеющейся проблемой [11, с. 156].
2. Маркетинг спортивного проекта
2.1 Сущность маркетинга спортивного проекта
Прежде чем разрабатывать PR-кампанию для продвижения спортивного проекта, необходимо обозначить существующую проблему.
На сегодняшний день активным способом продвижения спортивного проекта являются личные продажи и directmail, однако этого недостаточно для полноценной PR-деятельности. Необходим комплекс PR-мероприятий, который сформирует благоприятное мнение, повысит информированность, узнаваемость потенциальных клиентов об спортивном проекте, создаст необходимый имидж клиентоориентированной компании, главной целью которой является не получение прибыли, а удовлетворение потребностей своих клиентов. Также необходимо поддерживать лояльность существующих клиентов и уровень их осведомленности о проведении спортивного проекта.
Стратегия PR-кампании для продвижения спортивного проекта должна базироваться на выявленных нами в ходе проведенного исследования психологических особенностях спортивного проекта. Основным конкурентным при этом будет являться возможность комплексного обслуживания компаниям обеспечение им гарантий качества исполнения работ, выполнение сроков, получение необходимой отдачи в виде увеличения потока клиентов, прибыли, повышения престижа и т.д. Целями PR-кампании являются:
увеличение осведомленности целевых аудиторий;
увеличение потока клиентов;
формирование положительного образа спортивного проекта в восприятии целевых аудиторий (возвышение имиджа).
Несомненно, что главным фактором здесь по-прежнему должны остаться личные контакты с потенциальными клиентами - людьми, отвечающими за рекламное и PR-продвижение своих компаний. Таким образом, основными PR-инструментами продвижения рекламно-производственного предприятия могут являться:
. Личные встречи с клиентами с предоставлением им информации об услугах предприятия, корпоративных и презентационных материалов, сувенирной продукции.
. Directmail.
. Специальные мероприятия - участие в отраслевых выставках, конференциях, проведение семинаров, «круглых столов», тематических встреч, тренингов, презентаций, деловых завтраков, пресс-конференций, различных культурных акций, о чем широко оповещаются широкие слои потребителей через средства массовой информации. Проведение таких мероприятий является основным способом привлечь внимание к своим услугам непосредственно тех, кто принимает решение о способах и средствах рекламного и PR-продвижения (руководителей предприятий, их заместителей по направлениям, менеджеров по рекламе и т.д.).
. Публикация интересных материалов и примеров своей работы в профильных или деловых СМИ.
При разработке данной PR-кампании мы не будем останавливаться на таких пунктах, как личные встречи и directmail, поскольку данная работа, как показало проведенное исследование, в агентстве уже ведется на должном уровне. Компании следует сделать акцент на продвижении в интернет-среде, через СМИ и путем организации специальных мероприятий.
Таблица 2.1
Перечень мероприятий по продвижению услуг предприятия
МероприятиеСрок проведенияХарактер мероприятияУчастие в рубрике «Рекламная экспертиза» в журнале «Бизнесмен»ЕжемесячноВ этой рубрике профессионалы в сфере маркетинга высказывают свое мнение о какой-либо рекламе. Участие в данной рубрике позволит показать свою компетентность в вопросах рекламы непосредственно целевой аудитории - руководителям предприятий и бизнесменам.