Магистерская работа: Конкурентна стратегія українських виробників на міжнародних ринках альтернативних джерел енергозабезпечення

Конкурентні переваги як стратегічні фактори успіху повинні відповідати наступним вимогам:

1)   базуватись на можливостях підприємства, які зобов’язані бути оригінальнішими у порівнянні з конкурентами, і які неможливо скопіювати;

2)      забезпечувати унікальність торгової марки у порівнянні з конкурентами у довгостроковій перспективі;

)        задовольняти специфічні потреби клієнтів [16].

Доцільно виділити критерії оцінки та аналізу конкурентних переваг підприємства (рис. 1.2) [7].

Рис. 1.2 Критерії оцінки конкурентних переваг підприємства [7]

Між конкурентними перевагами та конкурентоспроможністю підприєм-ства існує тісний взаємозв’язок (рис. 1.3). Конкурентні переваги та потенціал є факторними ознаками, а конкурентоспроможність та конкурентна позиція - ре-зультатом впливу системи ключових чинників, які залежно від конкурентного середовища створюють різні конкурентні переваги. На рис. 1.3 можна прослідкувати прямий зв'язок між факторними та результуючими поняттями.

Рис. 1.3 Основні поняття, що характеризують ринкову позицію підпри-ємства стосовно конкурентів [7]

Отже, конкурентоспроможність підприємства - це здатність використовувати свої сильні сторони та сконцентрувати свої зусилля в тій сфері виробництва товарів та послуг, де воно зможе зайняти лідируючі позиції на внутрішньому та зовнішньому ринках. В останньому випадку мова йде про міжнародну конкурентоспроможність [12].

Міжнародна конкурентоспроможність підприємства відображає можливість ефективної виробничо-господарської діяльності в умовах глобального конкурентного ринку. Це забезпечується всім комплексом наявних у підприємства ресурсів. Виробництво та реалізація конкурентоспроможних товарів та послуг є узагальнюючим показником життєздатності підприємства, його вміння ефективно використовувати свій фінансовий, виробничий, науково-технологічний та трудовий потенціал.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства представляє собою процес здійснення сукупності систематизованих та взаємно узгоджених дій щодо визначення довгострокових цілей та напрямів діяльності підприємства. Це своєрідна форма визначення економічних можливостей та проблем підприємства у досягненні пріоритетних довгострокових цілей, які ґрунтуються на обраній стратегії поведінки та розвитку [94].

Процес управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можна представити у вигляді чотирьох взаємопов'язаних блоків:

)     визначення основних пріоритетів - постановка цілей підприємства у сфері досягнення відповідного рівня конкурентоспроможності;

2)      визначення завдань - аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства;

)        розробка стратегії - формування альтернативних пакетів стратегій досягнення очікуваного рівня конкурентоспроможності підприємства;

)        реалізація стратегії - вибір оптимального пакету стратегій та розробка стратегічного плану досягнення конкурентоспроможності підприємства [94].

Таким чином, на основі вищенаведеного можна зробити висновок, що для досягнення бажаного рівня конкурентоспроможності необхідним є формування та реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Розробляючи конкурентну стратегію, компанії прагнуть знайти і втілити спосіб вигідно і довготривало конкурувати в свій галузі. Універсальної конку-рентної стратегії не існує; лише стратегія, що узгоджена з умовами конкретної галузі, досвідом та капіталом, яким володіє конкретна фірма, може принести успіх.

Якщо базові конкурентні стратегії в більшому ступені відносяться до стратегії підприємств, то стратегія конкурентної поведінки стосується окремих товарів, бізнес-одиниць, марок, напрямів діяльності - і в меншому ступені під-приємств в цілому. На різних товарних або географічних ринках підприємство може застосовувати різні варіанти стратегії конкурентної поведінки.

В залежності від рівня міжнародної конкурентоспроможності підприєм-ства визначається стратегія його конкурентної поведінки на міжнародних рин-ках. Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги під-приємства щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій. На основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегічної мети.

Питання стратегічного маркетингу та формування стратегій конкурентної поведінки досить широко висвітлено у працях відомих зарубіжних авторів, та-ких як І. Ансофф [4], Д. Аакер [1], Ф. Котлер [41], Ж. Ламбен [48], П. Дойль[21], М. Портер [73], А. Томпсон [105].

Питання, пов’язані з маркетинговими стратегіями підприємств на міжна-родних ринках, висвітлені в роботах вітчизняних науковців: А.В. Войчака [67], А.О. Длігача [20], О.В. Зозульова [28], О.Л. Каніщенко [33], Ю.Г. Козака [38], О.Е. Кузьміна [44], Н.В. Куденко [43], Л.В. Новошинської [65], В.Д.Нємцова [64], Д.Г. Лук’яненко [106], А.О. Старостіної [53], Т.В. Співаковської [99], Т.М. Циганкової [112], З.Е Шершньової [117].

За визначенням найбільшого в світі фахівця з маркетингу Ф. Котлера [41]:

а) Суть маркетингової стратегії - це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання;

б) Зміст маркетингової стратегії - це план, що складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля;

Виходячи із розвитку та взаємозв’язку стратегії з іншими концепціями розвитку, доцільно зазначити класифікацію стратегій за І. Ансоффом, яка ґрунтується на рівні ухвалення стратегічних рішень (рис. 1.4 [4]).

В процесі стратегічного управління для підприємства розробляються наступні стратегії: корпоративні (нарівні підприємства в цілому); ділові (для конкретних бізнес-одиниць); функціональні.

Зверху ієрархічної піраміди знаходиться корпоративна стратегія. Це загальний напрямок діяльності підприємства. На рівні бізнес-одиниць має місце ділова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг стратегічної бізнес-одиниці. Формалізацією даної стратегії є розробка бізнес-плану або конкретної програми, яка має на меті відображення того, наскільки підприємство буде конкурентоспроможним на конкретному товарному ринку. Функціональна стратегія - це стратегія, яка відображає ступінь проникнення ідеї стратегічного планування з вищого рівня управління підприємством до нижчих структурних підрозділів [4].

Рис. 1.4 Ієрархічна структура стратегій [4]

У сучасних умовах розвитку, найбільш практичного значення набули стратегії за ознакою рівня стандартизації бізнесу, за ринковою часткою підприємства та за ознакою орієнтації фірми на витрати чи попит (рис. 1.5).

Залежно від рівня стандартизації бізнесу, конкурентні стратегії поділяються на такі види [107]:

1)   віолентна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка має на меті скорочення витрат виробництва за рахунок організації випуску дешевих, але доброякісних товарів.

2)      патієнтна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка спрямована на виготовлення обмеженої кількості вузькоспеціалізованих високоякісних товарів.

)        комутантна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка характеризується гнучким пристосуванням потреб до локального ринку. Використовується малими підприємствами, котрі перебувають на початкових стадіях свого життєвого циклу та обмежені у фінансових, матеріальних та науково-технічних ресурсах.

)        експлерентна стратегія - конкурентна стратегія, що ставить на меті отримання конкурентних переваг у довгостроковій перспективі за рахунок використання нововведень.

Рис. 1.5 Різновиди конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками [37]

Відповідно до частки ринку, яку займає підприємство, Ф. Котлер розрізняє чотири види конкурентних стратегій [41]:

1)   стратегія ринкового лідера. Лідери - Це підприємства, які займають домінуючу ринкову частку. Утримання лідерських позицій можливе за умови функціонування підприємства в трьох напрямках:

-       розширення загального місткості ринку внаслідок пошуку нових потреб і залучення нових груп споживачів; підтримання існуючих позицій з метою захисту частки ринку, якою володіє підприємство за рахунок впровадження інновацій та стимулювання збуту;

-       збільшення ринкової частки за наявної місткості ринку завдяки підвищенню якості продукції, виведення нових товарів на ринок, стимулювання збуту та активній маркетинговій політиці.

2)   стратегія челенджера. Челенджери - це підприємства, які мають на меті збільшити частку ринку та зайняти лідируючі позиції. Різновидами даного підходу є:

-       стратегія фронтального наступу - використання проти конкурента тих засобів, які використовує у своїй діяльності лідер;

-       стратегія флангового наступу - передбачає удар по слабким місцям конкурентів;

-       стратегія обхідного наступу - спрямована на зламання лідируючих позицій конкурентів.

3) стратегія послідовника. Послідовники - це підприємства, які успішно функціонують на ринку і мають на меті зберегти свою стійку позицію без завоювання місця лідера. Для утримання ринкових позицій такі підприємства можуть застосовувати наступні стратегії:

-       компіляції - наслідування стратегії лідера у свою діяльність;

-       імітації - використання лише окремих складових стратегії лідера;

-       адаптації - впровадження стратегії лідера пристосування до умов конкретного ринку.

4)   стратегія нішера. Нішери - це підприємства, діяльність яких спрямована на обслуговування одного сегменту ринку. У відповідності до темпів розвитку певного сегменту, підприємство може застосовувати такі стратегії:

-       лідерства в ніші - використовується за умов прискореного зростання обсягів продаж підприємства-нішера;

-       інтеграції - застосовується у випадку неспроможності підприємства власними силами задовольнити потреби ніші та споживачів;

-       виходу за межі ніші - передбачає впровадження стратегії диверсифікації.

З погляду на орієнтацію фірми на витрати або на попит, розрізняють виділяють чотири стратегії конкуренції на міжнародному ринку [6]:

-    міжнародна стратегія - конкурентний підхід, котрий полягає у перенесенні на іноземні ринки ключових компетенцій, які відсутні у місцевих конкурентів.

-       мультиринкова стратегія - конкурентна стратегія на міжнародному ринку, в основі якого лежить максимальна адаптація до потреб місцевого національного ринку.

-       глобальна стратегія - модель конкурентної поведінки фірми на міжнародному ринку, що ґрунтується на здійсненні ефективної діяльності та збільшенні прибутковості через зменшення витрат.

-       транснаціональна стратегія - стратегія конкурентної поведінки на міжнародному ринку, що спрямована на досягнення двох ключових цілей - одночасного скорочення витрат та оперативного реагування на особливості місцевого попиту.

Якщо Ф. Котлер, виходячи з частки ринку, що належить підприємству, виділяє чотири типи конкурентної стратегії: стратегії «лідера ринку», «виклика лідеру», «послідовника» і «фахівця» («нішера»), то український фахівець в галузі стратегічного планування А. Длігач вказує на наявність і можливість ефективного застосування додатково до 4 класифікаційних типів Ф. Котлера ще двох варіантів конкурентної стратегії - стратегія «домінатора» та стратегія «загарбника» (табл. А.2 Додатку А [20]):

) Особливий тип лідера - «домінатор» - це підприємство (або марка), яке є домінуючим у свідомості споживачів та має ринкову частку більш ніж у 2 рази більшу за частку наступного конкурента.

У розпорядженні лідера та домінатора знаходиться широкий вибір стратегій:

а) Розширення первинного попиту. Зазвичай, лідер - це те підприємство, яке здійснює найбільший внесок у розвиток базового ринку. Найприроднішою стратегією, що виявляє відповідальність лідера, є стратегія розширення гло-бального попиту, яка направлена на виявлення нових споживачів товару, пропа-ганду нових застосувань існуючих товарів або на збільшення разового спожи-вання товару. Цій стратегії притаманні компоненти стратегії інтенсивного зрос-тання. Розширюючи таким чином базовий ринок, лідер приносить користь для усєї сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія звичайно ви-бирається на початкових стадіях життєвого циклу товарів (ЖЦТ), доки глобаль-ний попит ще розширюється, а взаємний тиск конкурентів, за наявності велико-го потенціалу зростання, ще невеликий.

б) Оборонна стратегія. Мета такої стратегії - захистити свою частку рин-ку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається підприємством-новатором, яке, після того, як воно відкрило новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Існують різні варіанти оборонної стратегії:

- інновації і технологічне вдосконалення з метою ускладнення умов для конкурентів;

- консолідація ринку за допомогою інтенсивного збуту і політики товарного асортименту, що покриває всі сегменти ринку;

- конфронтація, тобто пряма атака шляхом цінової війни або рекламної боротьби.

в) Наступальна стратегія. Збільшити свою частку ринку, застосувавши наступальну стратегію, - це третій шлях, відкритий для лідируючого підприєм-ства. Мета при цьому полягає в підвищенні рентабельності за рахунок макси-мально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з економією на витратах. Проте зрозуміло, що існує певна межа, при перевищенні якої подальше зростання частки ринку стає невигідним. Ще одна небезпека дуже великої частки ринку полягає в приверненні уваги органів, що контролюють збалансованість конкурентного середовища. У Європейському співтоваристві цей обов'язок покладений на Комісію по конкуренції, в США - на антитрестове законодавство, в Україні - це Антимонопольний комітет. Крім того, домінуючі підприємства швидше можуть стати об'єктом тиску з боку суспільств споживачів, які охоче вибирають най-більш помітні цілі.

г) Стратегія демаркетинга. Підприємство-лідер може розглянути і чет-верту стратегію: скорочення своєї частки ринку з метою уникнення звинува-чень в монополізмі або квазімонополізмі. Один з багатьох можливих шляхів - це застосування принципів демаркетингу для зниження рівня попиту в деяких сегментах за рахунок підвищення ціни, скорочення пропонованих послуг, рек-лами і стимулювання попиту. Альтернативою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де компанія не займає домінуючого положення.

У цій ситуації може бути застосована також стратегія зовнішнього марке-тингу, мета якої - підкреслити соціальну роль підприємства по відношенню до різних груп.