Курсовая работа (т): Концепция стратегического управления организацией

продуктовая стратегия;

стратегия маркетинга;

конкурентная стратегия;

стратегия нововведений (инновационная);

стратегия капиталовложений (инвестиционная);

стратегия развития;

внешнеэкономическая стратегия;

организационная стратегия и другие. [3]

Рассмотрим краткие определения названных стратегий.

Продуктовая стратегия направлена на определение видов продукции, которые предприятие будет выпускать в будущем.

Стратегия маркетинга определяет приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции, проведение ценовой политики.

Инновационная стратегия - это система мер по управлению изменениями в организации. Эта стратегия ориентирует организацию на создание новых продуктов, технологий, других нововведений, а также их комбинаций.

Инвестиционная стратегия предполагает определение уровня капиталовложений в зависимости от масштабов производства, деятельности организации в целом.

Внешнеэкономическая стратегия определяет способы внешнеэкономической деятельности, такие как: создание производства за рубежом, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование и т.д.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации.

Организационная стратегия - это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

Стратегическое управление не является замкнутой системой. Рассмотрим это положение на примере соотношения понятий стратегический менеджмент и стратегический маркетинг. [7]

Стратегический маркетинг можно определить как систему стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленную на максимизацию прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия. Хотя стратегический маркетинг рассматривается как составная часть стратегического менеджмента, однако функциональное и сущностное содержание менеджмента не охватывает полностью весь стратегический маркетинг. Концепция стратегического маркетинга во многом развивается самостоятельно, следуя своей собственной логике развития.

Главное отличие стратегического менеджмента от стратегического маркетинга в том, что первый ориентируется преимущественно на исследования сферы производства, а второй - преимущественно на сферу обращения.

Рис. 2. Основные элементы системы стратегического управления.

Маркетинг требует предпринимательского мышления, учитывающего особенности системы «продукт-рынок». [8]

Менеджмент предполагает, прежде всего, организационное начало в процессе управления предприятием.

Стратегический менеджмент ориентируется на проблемы долгосрочного развития организации с учетом всех факторов взаимодействия с внешней средой, в то время как маркетинг ориентируется на максимизацию прибыли.

Чем сильнее организация подвержена изменениям со стороны внешней среды, тем больший вес приобретают стратегические функции.

Стратегический менеджмент предполагает такой способ мышления и управления, при котором вызываются процессы, ведущие к динамическому равновесию внешней и внутренней среды организации.

Подобные рассуждения можно провести и в отношении других элементов системы стратегического управления. Таким образом, границы стратегического управления представляются достаточно условными, в целом стратегическое управление - это открытая система.

Из большего числа стратегий вытекает задача их координации, что находит свое отражение в появлении стратегических подразделений, отвечающих за исследование областей стратегической деятельности. Итак, система стратегического менеджмента содержит определенные постулаты действий, позволяющих развивать организацию в долгосрочной перспективе, адаптируя ее к изменениям внешней среды. Структуру системы стратегического управления можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (рис. 2.). Однако существует устойчивая обратная связь, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность. Это является существенной особенностью системы стратегического управления, рассматриваемой как процесс. [6]

1.3 Методика принятия стратегических управленческих решений

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рисунок 3).

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. [9]

Рисунок 3. Структурная схема стратегического управления.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации. [10]

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.[4]

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу. [11]

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рисунок 4)

Рисунок 4. SWOT-анализ

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.[12]

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты - эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.[13]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.[14]

Таким образом, изучив 1 главу мы выяснили ,что стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Выяснили, что существует 7 основных принципов стратегического управления. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельность;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников;

стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы;

анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.

2. Анализ стратегического управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР №18 о создании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7,99% акций Компании. В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию своей деятельности, войдя в проекты по добыче нефти в Египте и в Казахстане. В России Компания начала широкомасштабные сейсмические исследования на Северном и Среднем Каспии. Президент России Борис Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за заслуги перед государством и большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса.

В 1996-1997 годах ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществило переход на единую акцию. В 1998 году происходит покупка нефтеперерабатывающего завода в Румынии Petrotel и нефтехимического предприятия "Ставропольполимер" - ведущего производителя полиэтилена в России. В 1999 году Компания приобрела ОАО "Нефтяная компания "КомиТЭК", Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии ("Нефтохим Бургас"). В конце 2000 года ЛУКОЙЛ становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах         на северо-востоке США. Для управления и координации действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО "ЛУКОЙЛ-Нефтехим", владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО "ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер", под управлением которого - все морские и речные суда Компании.