Реферат: Исследование и проектирование организационных структур управления

Принцип правовой регламентации. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалась соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху в низ. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Таким образом, последовательность действий следующая:

. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности, которые должны выполняться линейными подразделениями, а также - штабными. 2. Установление соотношений полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицом. Влияние организационной структуры на принятие решений. Рассмотрим, как влияют типовые организационные структуры на принятие решений. При линейной структуре управления каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности, эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их функциональная различная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена только к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не6 позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из под разделений одного уровня происходит только от одного начальника. И руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: - принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; - функциональная структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. При линейно-функциональной структуре линейные руководители сохранили за собой право распоряжаться и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поиску рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективность управления. Недостатками такой структуры является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Поэтому при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. Но в отраслях производство устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции такая организационная структура не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами. Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, используется форма «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагается на группу нововведений.

Такая организация работы позволяет руководителю функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Матричная структура. Основополагающим принципом является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.

В матричной структуре руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

При всей компетенции органов руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации Матрично-штабная структура управления. Отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

2. Краткая характеристика организации

Ярким примером применения основ менеджмента в своей деятельности, является компания ООО «Сура-Центр». Организация образовалась в 2009 году. Находиться по адресу г. Пенза ул. Ставского 4. В организации работают архитекторы, дизайнеры, проектировщики, строители и прорабы. Всего в организации числится около 50 человек. Коллектив данной компании имеет в своих рядах опытных специалистов, имеющих за своими плечами обучение в высших учебных заведениях, что делает их профессионалами своего дела. Компания осуществляет проекты такие как:

утепление и декоративная отделка наружных стен строящихся, построенных или подлежащих реконструкции зданий и сооружений;

строительно-фасадные работы;

разработка проектно - сметной документации;

дизайн услуги;

монтаж-утепление старых деревянных домов.

Так же занимается продажей и поставкой смесей для отделки (клея, наливные полы, стяжки для пола, шпатлевки)

2.1 Анализ управления ООО «Сура-Центр»

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям. Цель компании - максимизация прибыли, и минимизация расходов на материалы и внутренние расходы ( такие как аренда и др.). Для достижения данной цели руководство компании принимает решение о строительстве собственного здания под офис и склады. Также дает рекламу своим услугам и продукции. Функция организации в данной организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании ООО «Сура-Центр» данные условия осуществляются следующим образом. Структура персонала организации имеет линейную организационную структуру управления. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады организации - выполняют основные работы: внутренняя отделка квартир, утепление фасадов, разгрузка машины со строй - материалами. Вторая ступень - бригадиры - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников, следят и контролируют работу отделочников. Третья ступень - прораб, кладовщик, администратор, менеджер и т.д. - контролирует и несет ответственность за выполнение своих должностных обязанностей. Последние ступени, а именно директор организации, занимаются руководством.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Данная структура имеет ряд преимуществ и недостатков Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические. Далее проанализируем оптимальность сформулированной структуры с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

Где Qp - суммарная трудоемкость, ч;- трудоемкость i-го управленческого решения, ч;- число повторений i-го решения на j-м уровне; Пpi - количество процедур. В качестве исследуемого периода примем время между двумя выпусками новой версии продукта (релиз) - 3 месяца. В соответствии с заданием на релиз техническому директору надо было принять 47 важных решений по разработке ПО. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 40 часов. По формуле определим степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени: Qp = 47 ∙ 40 ∙ 2 = 3840 ч. Число руководителей необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

Где Ср - расчетное число руководителей;- трудоемкость принятия управленческих решений, ч;- действительный фонд времени одного сотрудника, ч (т. к расчет ведется за три месяца, то действительный фонд времени одного работника составляет

∙ 20 ∙ 3 = 480

2.2 Предложения по усовершенствованию структуры управления организацией

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Основной характеристикой организации является формальная оргструктурау правления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. На предприятии ООО «Сура-Центр» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия (рис.7). Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

Рис.7 схема линейной структуры предприятия ООО «Сура-Центр»

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть. Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. В заключении необходимо подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшим

Список использованной литературы

1.       Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2013

2.      Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. Москва 2013

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - М: Гардарики, 2012.

.        Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., Гардарики, 2012.

.        Ноздрёва Р. Д. Цыгичко Л. И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.:Финансы и статистика, 2012.

.        Основы предпринимательской деятельности. Под ред. В.М. Власовой. Москва 2012 г.

.        Основы менеджмента и маркетинга : Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я., - М.:, 2012

8.