Используя данные табл. 3.3.2., описывающие движение персонала, расчет следующих показателей:
На основе данной таблицы построим график изменения численности персонала (рисунок 3.3.6), а также диаграммы (Диаграммы 1,2,3)
2011 г. 2012 г.
Рисунок 3.3.6 - Динамика численности работников
Рисунок 3.3.6 показывает, что численность работников на начало года имеет тенденцию возрастания, в то время как количество принятых и уволенных возросло в 2012 году, причем количество уволенных в 2012 году превышает количество принятых.
Диаграмма 1 - Структура причин увольнения 2011 г, %
Диаграмма 1 показывает, что в 2011 году 5 человек были уволены по инициативе администрации, 1 - по собственному желанию.
Диаграмма 2 показывает изменения в структуре причин увольнения, появление одного человека ушедшего на пенсию. В 2012 году 11 человек были уволены по инициативе администрации, 4 - по собственному желанию.
На основе данной таблицы также составим график (рисунок 3.3.7).
Диаграмма 2 - Структура причин увольнения 2012 г, %
Таблица 3.3.3 - Коэффициенты движения персонала в период за 2010-2012 г
|
Показатели |
2011 год |
2012 год |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
51 |
52 |
|
|
Коэффициент оборота персонала по приему |
0,19 |
0,25 |
|
|
Коэффициент оборота персонала по выбытию |
0,11 |
0,28 |
|
|
Коэффициент текучести персонала |
0,11 |
0,28 |
Рисунок 3.3.7 - Коэффициенты движения персонала в период за 2011-2012 г
На основе рисунка 3.3.7, можно сделать вывод о том, что наибольшие коэффициенты наблюдаются в 2012 году, наименьшие в 2011.
Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о повышении численности персонала.
Из вышеизложенного очевидно, насколько важно для "Альтаир" показатель текучести ключевых сотрудников, и ее регулярный мониторинг по актуальных управленческих решений в условиях кризиса.
Мы провели опрос персонала по трем вопросам:
1. Удовлетворены ли Вы вашей работой в целом?
2. Удовлетворены ли Вы существующей системой управления персонала?
3. Хотите ли Вы продолжать сотрудничать с ООО «Альтаир»?
На данные ответы были предложены следующие варианты ответа:
- да, очень
- да
- не совсем
- нет
Структура ответов сотрудников представлена на рисунке 3.3.8 - 3.3.10.
Рисунок 3.3.8 - структура ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы вашей работой в целом?»
Из диаграммы видно, что 45,1 % сотрудников не довольны своей работой, 29,4% не совсем довольны, 17,6% довольны и 7,8 очень довольны.
Из диаграммы видно, что 54,9% сотрудников не довольны существующей системой управления персоналом, не совсем удовлетворены 21,6%, удовлетворены полностью 9,8%
Рисунок 3.3.9 - структура ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы существующей системой управления персонала?»
Рисунок 3.3.10 - структура ответов на вопрос «Хотите ли Вы продолжать сотрудничать с ООО «Альтаир»?»
Из диаграммы видно, что 43,1% сотрудников сомневаются, 21,6% хотят сотрудничать, 19,6% не хотят.
По результатам данного опроса мы можем сделать вывод, что сотрудников не устраивает существующая система управления, тем не менее большая часть сотрудников сомневается стоит ли продолжать сотрудничать с ООО «Альтаир», компании необходимо изменить существующую систему управления, таким образом изменить мнение сотрудников о работе в компании.
4. Статья «Менеджмент здравого смысла»
Менеджмент - наука или искусство?
Существует извечный спор о том, является ли менеджмент наукой или искусством. С одной стороны за несколько поколений с момента разделения труда человечеству удалось выявить достаточно фундаментальных законов, чтобы считать управление наукой. Но, вот беда, применение тех же законов, приемов, инструментов в двух различных организациях может дать совершенно разные плоды. Различные результаты вряд ли отменят справедливость этих законов и эффективность подходов. Просто менеджер сделает вывод, что не учел какие-то вводные, что есть дополнительные условия, которые необходимо было принять во внимание, для применения того или иного решения.
В таком случае, в большой мере правы те, кто настаивает, что менеджмент - это искусство. Законы и инструменты управления сродни законам и приемам, например, в рисовании. Подобно одаренному художнику, который не только владеет, скажем, приемами перспективы или другими техниками живописи, успешный руководитель способен иначе видеть картину окружающей действительности, выбрать и отразить на холсте системы управления предприятием собственный шедевр. А мы знаем, что шедевром в художественном искусстве часто становится картина с нарушением тех самых законов и техник живописи.
Менеджмент, таким образом, - это мастерство одаренного руководителя верно выбрать сочетание инструментов, и возможно найти новые, собственные подходы к решению организационных задач. Но лишь во вторую очередь. А в первую очередь - это искусство определить эти задачи и их условия, вводные данные.
О вреде бизнес-кейсов
Сегодня в образовательных программах по менеджменту модно подчеркивать, что обучение строится на бизнес-кейсах. Классический метод кейсов (case-study) предполагает разбор бизнес-ситуации без предложения готового решения. Такое решение должны найти сами участники, взвесив все вводные данные. Но, к сожалению, в последнее время бизнес-кейсом называют простое изложение реальной бизнес-ситуации и успешного решения.
С одной стороны, это разумно. Вся теория менеджмента - это обобщенный, систематизированный опыт побед и ошибок прежних поколений бизнесменов. Руководствуясь лишь здравым смыслом, первые системно мыслящие менеджеры, такие как Тэйлор и Файоль методом проб и ошибок находили решения бизнес-задач, стоящих перед их предприятиями. Поэтому в некоторой степени мы все подмастерья великих руководителей прошлого.
Обучение без кейсов превращает искусство менеджмента в сухую теорию: в таком-то случае делайте так. Но в управлении нет аксиом. Два плюс два здесь часто равно пяти (синергия), а иногда значительно меньше трех. Кейс призван продемонстрировать логическую связь между примененным инструментарием и условиями задачи. Вот идеальная структура бизнес-кейса:
Задача. Суть проблемы или описание целевого состояния, к которому нужно было привести организацию.
Вводные данные. Описание бизнес ситуации, внутренних и внешних факторов, которые были способны оказать влияние на решение задачи.
Выбранное решение. Описание предпринятых действий, шагов, использованных инструментов для решения проблемы или для достижения целевого состояния.
История внедрения. Изложение процесса внедрения выбранного решения, отражающее проблемы, возникавшие в процессе, факторы, которые оказали влияние на эффективность, темпы внедрения и так далее.
«Цена вопроса». Каковы были финансовые и временные затраты на внедрение, или например, с кем из сотрудников пришлось расстаться и почему.
Результаты. Эффект реализации выбранного решения.
Увы, как правило, кейсы, приводимые в учебниках и на тренингах, изложены слишком поверхностно. Наиболее полно описывается само решение, а также эффект внедрения. В меньшей степени внимание уделяется описанию проблемы. А вводные данные, процесс внедрения и цена вопроса часто опускаются полностью. Порой после прочтения такого кейса остается множество вопросов: Почему был выбран именно такой подход? Почему не использовались решения, которые кажутся более простыми, менее затратными?
Такого рода бизнес-кейсы - это зло. Они позволяют атрофироваться навыкам аналитической работы, предлагая готовую «пилюлю» от определенной болезни. Порой они заставляют действовать вопреки здравому смыслу, применяя высокозатратные инструменты там, где можно обойтись простыми действенными решениями.
Лучше без лучших практик?
Лучшие практики (best practices) - особый вид бизнес-кейсов - стали своеобразным фетишем в бизнес-мире. В сочетании с синдромом «сделано не у нас» они заставляют менеджеров всего мира внедрять новые и новые методы со сложно переводимыми названиями, заимствованными из других культур. А сообщество бизнес-консультантов поставило на поток штамповку таких методов.
Безусловно, изучение лучших практик - это источник идей и вдохновения для решения задач собственного бизнеса, но изучению подлежит бизнес-ситуация в целом. Мог ли Фредерик Тейлор, сформулировав принцип лучшей практики, предполагать, что современные нам менеджеры будут заимствовать чужие решения, не разбираясь в нюансах, в условиях задачи, в историческом, экономическом, социокультурном контексте и так далее. Как следствие, не работают в США японские кружки качества, в России не приживаются офисы в формате open space, одна за другой компании рапортуют о провале внедрения ERP-систем, а от предприятий, внедривших систему менеджмента качества, массово бегут клиенты. Почему нет того же ажиотажа вокруг таких примеров «худших практик»? Ведь звучит весьма интригующе: world worst practices, и пользы от изучения такого передового опыта было бы отнюдь не меньше.
Выбирая из двух зол, меньшим злом представляется полный отказ от лучших практик. Да, да! Порой нам кажется, что было бы лучше, если бы современные руководители не знали бы слов KPI, MBO, ERP, Lean или Kaizen. Такой отказ смог бы обеспечить преобладание здравого смысла, когда управленец был бы вынужден анализировать, строить гипотезы, устраивать эксперименты и находить собственные лучшие практики.
Конечно, смешно изобретать велосипед в двадцать первом столетии. И действительно, одного здравого смысла недостаточно. Нужны инструменты и методики. И, на мой взгляд, именно их нужно заимствовать из лучших практик, из концепций менеджмента. Но ни в коем случае не внедрять, например, кайдзен целиком. Как вообще можно внедрить философию, которая выкристаллизовывалась десятилетиями, причем на уже плодородной почве национальных культурных особенностей, удобренной особенностями экономической ситуации в послевоенной Японии?!
Менеджмент здравого смысла
Менеджмент как искусство зиждется на торжестве здравого смысла над «волшебными пилюлями» лучших практик, а инструментарий, содержащийся в таких лучших практиках и концепциях менеджмента - лишь средство на службе такого здравого смысла.
Как консультанты, мы постоянно получаем заказы, например, на внедрение KPI, проведение ассессмента, оптимизации бизнес-процессов. Но почему именно эти решения? Действительно ли они решат те задачи и проблемы, которые стоят перед организацией, и с помощью каких других инструментов наши заказчики сумели продиагностировать эти проблемы? Как могут исполнители сформировать предложение по разработке, например, ключевых показателей эффективности, если заказчик не сформулировал для себя, в чем эта эффективность состоит?
Давайте начинать сначала - с описания ситуации и постановки задачи. И тогда возможно здравый смысл будет подсказывать нам более рациональные решения: менее затратные, но более понятные и эффективные.
Автор статьи: Березовский Сергей, Консультант по управлению
менеджмент управление персонал финансовый
Заключение
Менеджмент - это слово, которое употребляется сегодня довольно часто. В чем же сущность менеджмента? Многие ошибочно полагают, что это - то же самое, что и обыкновенное управление и руководство. На самом деле все обстоит намного сложнее. Организация и управление производством должны осуществляться с учетом всех требований современности. Нетрудно понять, что к успеху приведет только использование самых современных способов и средств. Сущность менеджмента
Начнем с того, что под менеджментом понимается самостоятельный вид профессиональной деятельности. Он, в свою очередь, направлен на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности организации поставленных ее руководством целей путем правильного использования имеющихся трудовых ресурсов и материалов с применением функций, а также главенствующих принципов экономического менеджмента Сущность менеджмента на самом деле понять не так уж и сложно.
Менеджмент - это управление, осуществляемое в условиях рынка. В первую очередь это означает следующее:
- неизменное стремление к наивысшим результатам;
- ориентацию на потребности рынка и на спрос;
- хозяйственную собственность, которая выступает гарантом свободы принятия решений.
Как самостоятельный вид профессиональной деятельности менеджмент предполагает, что управляющий (то есть сам менеджер) не имеет зависимости от уставного капитала той организации, на которую он работает. Сущность менеджмента заключается в том, что менеджер не является владельцем акций и работает исключительно по условиям найма. Данный управляющий является субъектом определенной профессиональной деятельности. Это означает, что он имеет определенные навыки и опыт практической работы, а также прошел специальную подготовку.