Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
389
ХОЛЛИ КЕЙ И DEVOPS
Devops — одна из тех идей, появившихся в мире технологий за последние не- сколько лет, которые меняют правила игры. Для меня лучшее в ней то, что она наносит удар по культуре изоляции и разделения, которая может возникать между изолированными отделами разработчиков и системных администрато- ров. Я всячески приветствую объединение разных хороших технарей и сокра- щение дистанции между ними.
Дискуссии о том, что важнее для концепции devops — инструменты или культу- ра, ведутся с момента появления этой концепции. Как неоднократно отмечалось в книге, мы твердо убеждены, что культура лучше соответствует сути движения devops. Культура проявляется в том, как работают люди, в силу каких причин они работают, как они взаимодействуют при совместной работе и каким образом при- нимают решения, связанные с работой (в том числе используемые инструменты и технологии и порядок их использования).
Очевидно, что культура сильно привязана к людям. Одни и те же инструменты и установки, используемые другой группой людей, которые имеют другие цели, ра- бочие стили и интерпретации, могут привести к формированию совершенно иной культуры или рабочей среды. Это связано с тем, что выполняемая людьми работа в конечном счете предназначена для других людей. Поэтому важно рассмотреть, как работают люди, как они думают и что мотивирует их (см. часть II).
Культура очень сильно связана с ценностями как на индивидуальном, так и на ор- ганизационном уровне. Ключевые ценности здоровой и эффективной devops- культуры заключаются в признании важности людей, в уважении экспертных знаний, относящихся к их работе, и в позволении людям составлять свое мнение и влиять на команду и организацию в целом. В следующих разделах будет рас- смотрено, каким образом ценности могут проявляться как явно, так и неявно.
Поощрение индивидуальности
Порядок поощрения сотрудников может многое сказать о ценностях команды или компании. Например, поощрение новых сотрудников. Зачастую больше поощря- ются новые сотрудники, хорошо известные «рок-звезды» индустрии, получавшие хорошее жалованье в другой компании. Тем самым непреднамеренно формируется посыл, что эти известные люди более важны, чем кто-либо другой, а их «вмеша- тельство» более ценно, чем удержание имеющихся сотрудников. Если же новая
«рок-звезда» требует высокую зарплату и бонусы, которые выплачиваются из бюджета компании за счет существующих сотрудников, это приведет к быстрому накоплению обид и трениям между сотрудниками.
Зачастую руководящие должности также поощряются больше, что вольно или невольно ведет к тому же результату, как описано выше, из-за того, что заметно
390
Часть VI. Объединение культур devops выделяется узкая группа сотрудников. В то же время вряд ли кто-то захочет, чтобы его отмечали исключительно из-за принадлежности к определенной группе. На- пример, если в группе появляется единственная женщина, вряд ли ей понравится поощрение исключительно из-за принадлежности к женскому полу. Также важно отмечать менее заметных сотрудников и новичков, чтобы они почувствовали, что их ценят в организации и хорошо к ним относятся.
НИКОЛЬ ДЖОНСОН, АРХИТЕКТОР РЕШЕНИЙ УРОВНЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Мы не только признаем ценность devops для опытных специалистов-практиков и членов сообщества, но и приветствуем новых членов сообщества devops, незави- симо от их подготовки и отрасли. Как мы видим, крупные предприятия, такие как банки и промышленные компании (традиционные отрасли), получают преимуще- ства от использования devops. В этом случае речь идет не только об автоматизации всех компонентов, но и о формировании способа работы в организации, который дает возможности и включает каждого члена команды, рассматривая его в качестве ценной и важной части этой команды. Я признаю, что эффективное сотрудничест- во не обязательно является функцией инструментов, но оно охватывает культуру devops. В результате сотрудничества разрушаются барьеры в организации и, в ко- нечном счете, предоставляются возможности для сотрудничества и в других местах.
Когда я перешла из традиционных областей технологии в организацию, которая воплощает devops-практики в Chef, мне стало понятно, что всеобъемлющее ис- пользование этого пути позволит сформировать корректную среду, требуемую для существенной и стабильной трансформации. Мне приходилось работать со многими организациями, которые испытывали не технические, а организа- ционные проблемы. Как правило, проблемы подобного рода возникают из-за изоляции. Для выполнения трансформации на уровне ИT-отдела и организации в целом решающую роль играет устранение подобных барьеров.
Я много лет делала существенный акцент на автоматизации развертывания систем, развертывании приложений и тестировании. На основании своего опыта я могу сказать, что именно переход к devops-практикам помог до конца внедрить автоматизацию во многих организациях. Причины неудач на уровне организаций обычно заключались не в технических барьерах, а в осуществлении деятельности в изолированной среде и в недостаточном уровне сотрудничества.
Как новому участнику devops-сообщества мне тут же стало понятно, что devops является одним из основных факторов, который позволил организациям изме- нить методы ведения бизнеса. Новые методы предусматривают приверженность культуре сотрудничества и применение таких практик: инфраструктура как код, автоматизация и непрерывная поставка. И даже тем, что я смогла так быстро получить новые знания, я обязана devops и сообществу, которое было столь любезно по отношению ко мне.
Когда люди присоединяются к организации, фактически они попадают в со- общество с прочными традициями. Отношение к новичкам в сообществе во многом говорит о его здоровье. Мы говорили с Николь Джонсон, архитектором
Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
391
решений уровня предприятия на Chef, работающей в Нью-Йорке. В течение восьми предыдущих лет она специализировалась в различных областях вир- туализации инфраструктуры, облачных вычислений, выполняла работы по эксплуатации и автоматизации. Николь поделилась своими мыслями о devops и о сообществе.
Первый опыт общения человека с сообществом, в качестве которого может высту- пать организация, конференция или сообщество devops-практиков, разбросанных по всему миру, оказывает длительное влияние на восприятие этого сообщества и на то, будет ли он считать себя членом этого сообщества.
Важно иметь это в виду, когда мы, как более опытные участники групп, зна- комимся и общаемся с новыми участниками. Одно дело заявлять о своей приверженности разнообразию и совсем другое — относиться с уважением к людям, с идеями которых мы не согласны. Это еще один пример неявных ценностей в действии.
Продвижения по службе
Еще одна область, в которой проявляются ценности, — продвижения по служ- бе. Культура неявно декларирует свои ценности тем, кого именно продвигают по службе и как часто. Если продвижение полностью оставлено на усмотрение менеджера, тут же появляются осознанные или неосознанные перекосы. Это может привести, например, к предоставлению мужчинам дополнительных пре- имуществ или предоставлению приоритета какой-либо одной команде. Соответ- ственно, обидятся недооцененные сотрудники и команды.
Ощущение адекватной оценки собственного труда является одним из ключевых факторов, предшествующих формированию чувства удовлетворенности работой.
Поэтому выработка стандартной политики анонсирования продвижений будет способствовать формированию у сотрудников ощущения справедливой оценки их труда. Эта политика может быть столь же простой, как следующее указание:
«Продвижение на уровень X может быть объявлено на следующей еженедельной встрече команды, а продвижение на уровень Y может быть объявлено на следую- щей встрече всего отдела».
Стандарты и политики, способствующие карьерному росту во всех подразделе- ниях организации, помогут сбалансировать игровое поле и укрепить культуру справедливости и признания в рамках всей организации.
Переход на удаленную работу
Из-за постоянно растущей стоимости жизни в крупных городах, таких как
Сан-Франциско и Нью-Йорк, все больше и больше людей хотят жить в менее населенных и дорогих местах. Проживание в пригородной зоне привлекательно
392
Часть VI. Объединение культур devops как для семейных людей, желающих растить детей в экологически чистой зоне, так и для одиноких людей, которые не хотят тратить половину своего дохода на аренду жилья в центре города. Тем более что благодаря практически повсе- местному доступу к высокоскоростному Интернету и развитию программного обеспечения для видео конференций все желающие могут работать дистанцион- но. Конечно, если ваша роль предусматривает тестирование различного обору- дования, далеко не всегда это можно сделать дистанционно (например, в случае невозможности перевозки оборудования из-за слишком больших размеров или необходимости тестирования в лаборатории либо в случае, если сотрудник да- тацентра должен находиться рядом со своим оборудованием). Для большинства же ролей, относящихся к программному обеспечению, дистанционная работа вполне возможна.
От менеджеров, не знакомых с удаленной работой, мне довольно часто приходи- лось слышать следующее возражение: «Как я буду контролировать сотрудников, если не смогу ходить вокруг рабочих столов и видеть, как они работают?» Конеч- но, контроль — это хорошо, но, как показывает практика, большинство менедже- ров просто не заметят разницы между сотрудниками, которые работают 80 часов в неделю, и теми, кто лишь имитирует работу.
Имитация работы может иметь место как в офисе, так и в удаленном режиме.
И если вы озабочены контролем над выполняемой работой, рассмотрите дру- гие способы контроля, например с помощью интервью. Зачастую это более приемлемо, чем заставлять сотрудников работать в офисе, который дорого содержать.
В то время как удаленной работе присущи свои уникальные проблемы, связанные с обеспечением взаимодействия, общения и видимости работы, организация, отка- зывающая сотрудникам в возможности удаленной работы, много теряет. Зачастую это субъективное оценочное суждение, а не объективное. Обычно подобный вид культуры использует процессы, суть которых можно передать фразой «потому что так делалось всегда», даже если процессы можно улучшить. Запрет удаленной ра- боты обычно присущ культуре, в которой имитация работы важнее эффективности реальной работы. Учтите, что о качестве работы невозможно судить по количеству часов, проведенных в офисе, либо по числу написанных строк кода.
То, как организация реагирует на ситуацию, когда сотрудник хочет перейти в другую команду или изменить местоположение, говорит о здоровье и гибко- сти организации. Если в компании используются некорректные показатели, например количество часов, проводимых каждым сотрудником в офисе, вместо оценки качества и соблюдения сроков выполнения работы, это может привес- ти к падению производительности и уменьшению степени удовлетворенности сотрудников. Как уже рассматривалось в части II, разнообразие стилей работы сотрудников в команде или проекте обеспечивает ряд преимуществ. Прину- ждение каждого сотрудника к единообразной работе, осуществляемой в одном
Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
393
месте и в одно и то же время, приведет к нивелированию стиля работы вместо вовлеченности и обучения.
И наконец, рассмотрим, каким образом распространяются в организации из- менения, связанные с переходом сотрудников в другие команды. То, насколько поощряется или даже разрешается прозрачность, многое говорит о том, какова прозрачность компании на практике, независимо от того, что можно сказать о цен- ностях в теории. Могут ли сотрудники открыто говорить о том, что хотят перейти в другую команду или даже переехать в другой город? Знают ли коллеги об этих потенциальных изменениях либо эти сведения хранятся в тайне до наступления этих изменений? Кто уведомляет о предстоящих изменениях других сотрудников отдела или организации — человек, который является инициатором движения, менеджер или никто?
Увольнение из компании
Большое влияние на коллег и участников команд может оказать сообщение об увольнении сотрудника из компании. Перед увольнением следует поставить в известность не только службу персонала и менеджера, но и людей, с которыми этот человек работает. В зависимости от обязанностей, выполняемых этим че- ловеком, может понадобиться передать другим людям большие объемы знаний и работы. И снова о ценностях организации многое может сказать образ; созда- ется видимость деятельности «командного игрока» или же происходит прозрач- ный обмен ценностями, в результате чего участники команды становятся более эффективными.
В некоторых организациях людям настоятельно рекомендуют скрывать инфор- мацию о своем грядущем увольнении, поскольку полагают, что подобные новости негативно скажутся на моральном духе остальных участников команды. Мы же рекомендуем отказаться от этой практики. Люди периодически увольняются с ра- боты, и оставшиеся сотрудники обычно относятся к этому нормально. Если же запрещать сотрудникам сообщать коллегам о своем грядущем увольнении, это бу- дет препятствовать обмену знаниями и рабочим опытом. Также другие сотрудники лишатся шанса задать вопросы относительно принимаемых рабочих обязанностей.
К тому же это может привести к негативному влиянию на моральный дух из-за соблюдения режима секретности. Если же хранить в тайне факты увольнения сотрудников, это препятствует формированию культуры доверия. Люди начнут подозревать о наличии иных вещей, которые скрываются от них.
Степень прозрачности в отношении вариантов выбора сотрудников и причин, лежащих в основе этого выбора, зависит от степени прозрачности на уровне всей организации. Чем она выше, тем больше уровень доверия, и наоборот. Конечно, есть разница между увольнением и уходом по собственному желанию, но в любом случае объем и методы коммуникации, связанной с этим событием, и способы ее представления демонстрируют культуру доверия и честности (либо ее отсутствие).