188
Часть III. Близость момента получения заключительного результата. Этот показатель соответствует ощущениям пользователя, ожидающего завершения какого-либо процесса. Время цикла также завершается после получения конечного результата, но начинается после фактического начала работы в соответствии с полученным запросом, а не после получения запроса. Показатель времени цикла больше показателя скорости завершения или способности системы к выполнению работы. Уменьшение пока- зателя времени цикла говорит о сокращении напрасных трат времени, которые имеют место, когда запрос уже получен, а работа еще не началась.
Хотя термин «время цикла» часто используется специалистами-практиками в области канбан, он не является общепризнанным и рекомендованным для повсе- местного применения. В зависимости от контекста этот термин может иметь два разных значения. Первое значение описано выше, а второе значение — это среднее время, прошедшее между выпусками двух произведенных единиц продукции.
Чтобы избежать путаницы, профессионалы в области канбан начали ссылаться на первое определение как на «время».
Лучшие моменты обычно происходят тогда, когда тело или ум человека достигают своего предела в сознательной попытке сделать что-то слож- ное и стоящее. В результате мы приобретаем оптимальный опыт.
— Михай Чиксентмихайи
Концепция потока часто используется в дискуссиях, посвященных оценке работы и производительности труда. Теоретик в области социологии Михай Чиксент- михайи ввел концепцию потока для описания психического состояния человека, который полностью поглощен работой, получает от нее энергию и полностью сосредоточен на ней. На протяжении многих лет исследований Чиксент михайи идентифицировал шесть факторов, которые отличают поток от других психиче- ских состояний
1
. Эти факторы перечислены в следующем списке:
интенсивная и целенаправленная концентрация на настоящем;
объединение действий и повышение осведомленности;
отсутствие самосознания;
персональный контроль или надзор над ситуацией;
изменяющееся субъективное восприятие времени;
адекватное вознаграждение.
Поток на индивидуальном уровне — это состояние создания, характерное для человека, который полностью поглощен какой-либо деятельностью, требующей подготовки и практики, особенно если деятельность требует от исполнителя
1
Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial,
2008).
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
189
наличия творческих способностей. Пребывая в состоянии потока, люди ощущают силу, концентрируются и находятся на пике своих возможностей.
Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока — оркестр, состоящий из отдель- ных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне.
Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выхо- де получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.
Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространст- венное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характери- стика — отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокуп- ности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.
Устранение барьеров на пути к общению
Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Напри- мер, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неяс- ных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.
Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще все- го проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части ин- фраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предваритель- ного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.
190
Часть III. Близость
Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы.
В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пас- сивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.
Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и пони- мать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше уз- нать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видео- связи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.
Технологии сами по себе не могут создавать или усиливать связи. Такие сер- висы, как Twitter, Facebook, IRC или Slack, позволяют людям общаться друг с другом, но им самим придется укреплять слабые связи для усиления форми- руемых отношений. Возможности этих сервисов определяются потенциалом команд, которые их создают. Продуктам, которые создаются более разноо- бразными командами, присущи более широкий диапазон понимания и воз- можность распространения через более разнообразные барьеры на пути к общению. В то время как любой из этих инструментов общения может помочь в усилении связей, контекст полностью зависит от того, как его используют и кто его использует.
Формирование и укрепление доверия
Организации, в которых сформирован высокий уровень доверия, имеют множест- во преимуществ по сравнению с организациями с низким уровнем доверия. Кол- леги, которые доверяют друг другу, могут больше сотрудничать и реже дублируют друг друга. Сотрудники, доверяющие своей организации, уверены в том, что она всегда их поддержит. Они могут тратить время на себя, совершенствовать навыки, улучшать связи на работе, уменьшая тем самым риск выгорания. Создание и под- держка атмосферы высокого доверия являются ключевым фактором для укрепле- ния отношений и понимания способов внедрения devops.
Организации, в которых присутствует высокий уровень доверия, положительно коррелируют с более высоким качеством выполняемой работы. Тому, кто работает или работал в организации с низким уровнем доверия, это кажется странным. Эти люди считают, что для достижения высокого качества нужна двойная проверка
Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
191
или даже переделывание чужой работы. Но подобный тип поведения, представля- ющий дублирование работы или задачи микроменеджмента, приводит к неблаго- приятным эффектам. Если люди будут знать, что кто-то будет переделывать или несколько раз перепроверять их работу, они перестанут стараться. Если они чув- ствуют, что им недостаточно доверяют, чтобы продвигать по карьерной лестнице, они перестанут напрягаться.
Помимо доверия к другим людям, организации с высоким уровнем доверия оказы- вают положительное влияние на доверие людей само по себе. Один из признаков более зрелого человека — способность доверять собственным суждениям, знать, когда нужно обратиться за помощью, когда нужна пара лишних глаз для выполне- ния каких-либо действий, а когда вы можете справиться сами. Если какого-либо сотрудника постоянно проверяют другие люди, он перестанет себе доверять. Тот, кто научился в организации с низким уровнем доверия сомневаться в своей рабо- те, не будет бросать вызов самому себе, развивая новые навыки. Вместо этого он будет стараться выполнять более безопасные проекты. В результате ограничива- ются возможности роста и продвижения.
Проблемы с доверием часто возникают в организациях с упречной культурой либо в сильно конкурентной среде. Если люди остаются наедине со своими проблемами, например сталкиваются с ранжированием либо уволены за допущенные ошибки, они не будут доверять друг другу, перестанут сотрудничать, откажутся от общения и инноваций. В конце концов, если люди не доверяют друг другу на рабочих ме- стах, наиболее амбициозные из них (либо достаточно привилегированные, чтобы иметь больше возможностей) переходят на работу в другую организацию, которой они доверяют.
Внедрение инноваций
Благодаря появлению сетей, к которым можно подключаться как в организации, так и за ее пределами, стимулируется устранение «дыр» в образовании или вне- дрение инноваций в организации. В инновационной организации должна быть сформирована культура доверия и безупречности, в которой будет не только вознаграждаться успех, но и легко устраняться последствия неудач. Инновации связаны с риском, и в упречной культуре, в которой преследуются риск и неудачи, не поощряется рискованное креативное поведение, приводящее к инновационным решениям.
Организационное доверие тесно связано с сотрудничеством в организации, тогда больше и больше людей заслуживают доверия и рассматриваются как члены ва- ших собственных групп и кругов. Благодаря доверию в команде и в организации, а также процессам, которые придают компаниям большую терпимость к риску, люди верят в то, что коллеги смогут не только справляться со сбоями, но и извле- кать уроки из них. При наличии склонности к риску и неумении справляться с не- удачами человек будет хуже подготовлен к появлению возможных сбоев. Худшая
192
Часть III. Близость подготовка к сбоям и более медленное реагирование означают, что сбои будут оказывать большее влияние.
Помимо доверия и сотрудничества, инновации часто являются результатом кре- ативных «скачков», которые не обязательно осуществляются в соответствии со строго регламентированным процессом. Творческие озарения довольно трудно поддаются описанию, они часто приходят неожиданно, когда их меньше всего ожи- даешь. Зачастую бывает так, что вы отвлекаетесь от проблемы, думаете о чем-то другом, а в это время в голове всплывает нужное решение. Гениальные идеи могут прийти в голову, когда вы занимаетесь совершенно другими делами, например принимаете душ или совершаете утреннюю пробежку. Появлению творческих идей также способствует общение с другими людьми, особенно если они не рабо- тают в вашей организации.
Требования к близости
Организационная близость не приходит в одночасье, сама по себе. Потребуются определенные благоприятные обстоятельства и усилия с вашей стороны. В этом разделе будут рассмотрены обстоятельства и характеристики, необходимые для достижения близости. Это не означает, что каждую из областей, имеющих отно- шение к близости, нужно доводить до совершенства. Но если в организации имеют место серьезные проблемы, связанные с формулированием четких целей и ценно- стей, не выделено пространство для общей работы и не налажено сотрудничество, это усложнит получение всех преимуществ, связанных с близостью.
Простой
Простой рабочей системы — это состояние неактивности. Зачастую подобная праздность воспринимается как непродуктивность или неэффективность, хотя это не совсем так. Иногда специально планируют намеренные простои, чтобы избежать переработки. Концентрация на показателях командной эффективности и результативности и на рейтингах индивидуальной загрузки означает приоритет для задач, поддающихся измерению, по сравнению с рабочими отношениями, ко- торые с трудом поддаются оценке.
Наличие запланированных простоев также критически важно для выполнения переменной работы. Этот термин относится к любой незапланированной работе или к работе с открытой датой завершения. Чтобы определить величину простоя, сначала нужно оценить время, необходимое для выполнения различной работы, а затем добавить небольшой резерв. Если, например, приходится тратить 20 часов в неделю на выполнение незапланированной работы, запланируйте выделение дополнительных 20 часов в неделю, требуемых на общение по социальным сетям и индивидуальный рост. Если вам приходится тратить 20–30 часов в неделю на вы- полнение незапланированной работы, нужно выделить больше времени на простои.