104
Часть II. Сотрудничество
Пуристы или прагматики
Пуристы стремятся использовать самые лучшие в мире технологии для решения возникших проблем, а если подобной идеальной технологии в при- роде не существует, они стремятся создать ее сами. Пуристы чувствуют себя некомфортно, если им приходится выполнять проекты с использованием обходных путей либо идти на компромиссы с инженерными принципами.
Прагматики же более практичны, оценивают стоимость создания идеально- го решения и работы в реалиях текущих условий и ограничений. Прагмати- ки будут думать о том, как запустить что-то в работу в реальной производ- ственной среде вместо сосредоточения на технологии самой по себе, как это делается при использовании пуристского подхода.
Важно создавать и поддерживать рабочую среду, которая будет комфортной для людей с произвольными когнитивными стилями. Следите за офисной политикой, не допуская предоставления необоснованных преимуществ людям с определен- ными когнитивными стилями. Бывает так, что от сотрудников требуют, чтобы они появлялись на работе в 8 часов утра, не разрешают удаленное присутствие на собраниях либо планируют шумный открытый офис, не предусматривающий отдельных тихих помещений, в которых можно собраться с мыслями. Понятно, что подобная политика подойдет далеко не всем.
Если вас посетили мысли о найме новых сотрудников, учитывайте изложенные в этом разделе соображения. Обратите внимание на то, в какой части спектра находятся члены вашей команды, а также отслеживайте дисбалансы в вашей команде. Хотя это не столь уж и важно, но если в вашей команде больше сов, чем жаворонков, если отсутствует баланс между стартерами и финишерами, пуристами и прагматиками, это может привести к ухудшению качества работы и к падению общей производительности команды. Если вы полагаете, что для устранения этого дисбаланса нужно нанять сотрудников, обладающих опреде- ленными качествами, сделайте это при найме новых сотрудников.
Возможности по достижению
конкурентных преимуществ
Компании тратят деньги и ресурсы, чтобы форсировать процессы обеспечения ка- чества и донести до сознания отдельных сотрудников ценности, которые являются критически важными для организации.
Наставничество
Важно уделять внимание вопросам обучения и наставничества, посколь- ку по-настоящему зрелые (старшие) инженеры всегда готовы поделиться своим опытом и знаниями с другими сотрудниками. Организации, кото- рые вкладывают средства в рост и развитие младших инженеров, получат
Глава 7. Совместная работа
105
конкурентное преимущество. И это преимущество связано не только с ро- стом кадрового резерва организации, но и с тем, что компетентные инжене- ры имеют гораздо больше шансов остаться там, где они чувствуют поддер- жку независимо от имеющегося опыта. Обратите внимание, что разработка формальной программы наставничества может потребовать много времени.
Спонсорство
Помимо наставников пользу персоналу организации также приносят спон- соры, которые оказывают поддержку и защищают своего протеже. Спонсо- ры также инвестируют развитие отношений, приводящих к формированию взаимовыгодного альянса. Спонсоры способствуют продвижению своего протеже по службе, делают его своим фаворитом, способствуют росту са- мосознания своего протеже, а также обеспечивают связи с высшим руко- водством. На основе исследования карьеры 12 тысяч мужчин и женщин в Великобритании и США экономист Сильвия Энн Хьюлетт пришла к вы- воду, что для достижения ощутимых успехов в карьере спонсорство важнее наставничества (http://www.nytimes.com/2013/04/14/jobs/sponsors-seen-as-
crucial-for-womens-career-advancement.html?_r=0). В каждой организации следует разработать комплексную программу по обучению сотрудников навыкам, необходимым для осуществления спонсорства, способам оценки потенциального протеже и методикам поиска и оценки спонсоров.
Образование
Руководство некоторых организаций опасается, что интенсивное обучение персонала будет стимулировать людей использовать новые навыки как повод для поиска лучшего места работы. И действительно, обучение и про- фессиональный рост реально мотивированных сотрудников могут привести к тому, что они найдут новое рабочее место, где ощутят поддержку и встре- тят понимание. Ну а в вашей организации останутся менее обученные или менее мотивированные сотрудники. В результате ваша организация может получить репутацию места, не самого идеального для работы, к тому же вы лишитесь талантливых сотрудников.
Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они захотели уйти от вас, относитесь к ним настолько хорошо, чтобы они захотели остаться.
— Ричард Бренсон
Наставничество
Успешная официальная программа наставничества призвана выработать у настав- ников и их подопечных соответствующие цели, роли и обязательства. Здоровое наставничество «течет» в обоих направлениях, что позволяет расти и учиться всем участникам отношений. Понимание этих отношений может помочь вам стать на- ставником, даже если у вас нет соответствующего опыта.
106
Часть II. Сотрудничество
Наставничество молодежи старшими
Наиболее традиционным является наставничество младших со стороны стар- ших. В этом случае старший инженер является наставником младшего инженера
(обычно одного) в рамках некоторой официальной программы наставничества.
Этот подход хорош для привлечения опыта многих старших членов команды для развития навыков младших членов команды. Эта методика работает лучше все- го, если старшие сотрудники имеют достаточные навыки общения, способности к преподаванию и терпение, необходимое для действительного обучения других людей (нетерпеливому человеку проще взять клавиатуру в руки и сделать все самому). В идеале вопросы, заданные младшими сотрудниками, помогут старшим сотрудникам подумать о таких вещах, которые они ранее считали само собой разумеющимися, прежде чем предложить решение, которое было бы лучшим, чем решение в стиле «мы так всегда делали».
Наставничество старших со стороны старших
Наставничество старших со стороны старших имеет место нечасто. В этом случае старшие сотрудники наставляют друг друга. В процессе такого наставничества может иметь место глубокий обмен знаниями, но если оба сотрудника некоторое время занимали должность старшего сотрудника в одной и той же компании, они могут утерять способность задавать вопросы и видеть новые перспективы, прису- щие новым сотрудникам, имеющим свежий взгляд на мир.
Наставничество старших со стороны младших
Наставничество старших со стороны младших имеет место в том случае, когда младший сотрудник обучает одного старшего сотрудника. Если этот процесс реа- лизован хорошо, укрепляется этический принцип «учиться у каждого, невзирая на личность». Всем нам присущи разные уровни конкретных навыков. Как правило, мы выбираем ту область обучения, в которой являемся наиболее сильными. Это означает, что довольно часто более младший по возрасту человек является более квалифицированным, чем старший по возрасту.
Наставничество младшего со стороны младшего
И наконец, наставничество младшего со стороны младшего имеет место в том случае, когда два сотрудника младшего звена пытаются научить друг друга. Оно характерно для быстро растущих команд, в которых отсутствует старший инженер, а другие сотрудники старшего звена слишком заняты своими делами. Совместное обучение позволяет двум людям получить нужные знания быстрее, чем в случае самостоятельного обучения, но отсутствие опытных наставников, обучающих хорошим практикам либо помогающим в случае возникновения каких-либо про- блем, приводит к далеко не лучшим результатам.
Глава 7. Совместная работа
107
Знакомство с образом мышления
Образ мышления — это наши представления о себе и о том, как мы используем наши возможности. После нескольких лет исследований в области мотивации док- тор философии Кэрол С. Двек описала фиксированный образ мышления и образ мышления роста
1
. Под фиксированным образом мышления понимают врожденные способности и таланты, фиксированные черты характера, которые могут быть как хорошими, так и плохими, но неизменными. При образе мышления роста таланты и способности изучаются и улучшаются с помощью определенных усилий и прак- тики. Образ мышления может серьезно воздействовать на то, как люди работают, как решают проблемы и как справляются с неудачами.
Культивирование правильного образа мышления
Джейсон Мозер, доцент кафедры психологии в Университете штата Мичиган, в 2011 году опубликовал статью, посвященную исследованию нервных механиз- мов, которые лежат в основе образа мышления (http://cpl.psy.msu.edu/wp-content/
uploads/2011/12/Moser_Schroder_Moran_et-al_Mind-your-errors-2011.pdf). Он от- метил, что при выполнении задач и совершении ошибок у лиц с фиксированным образом мышления наблюдается меньшая активность мозга, чем у лиц с образом мышления роста. Эти выводы согласуются с заключениями о том, что образ мыш- ления роста связан с адаптивными ответами на ошибки. Изменение способа мыш- ления буквально изменяет функционирование мозга и его реагирование на ошибки.
Исследования показали, что образ мышления людей касательно своих собствен- ных способностей и, более конкретно, происхождения этих способностей может оказать существенное влияние на обучение и рост этих людей. Образ мышления роста позволяет людям и организациям учиться и быстрее адаптироваться к своей среде. На практике это означает, что отдельные лица и группы способны более оперативно реагировать на события, влияющие на производство, либо реагировать и изменять направление быстрее во время жизненного цикла проекта, что благо- творно сказывается на всем бизнесе.
Фиксированный образ мышления
Фиксированный образ мышления исходит из предположения о том, что навыки и черты характера являются врожденными и неизменными. Этот образ мышления заставляет людей постоянно доказывать что-то другим. Если кто-то считает, что характеристики являются врожденными, а люди являются либо умными, либо не слишком умными, он будет постоянно доказывать себе и окружающим, что по- падает в категорию умных.
1
Carol Dweck, Mindset: New Psychology of Success (New York: Ballantine Books, 2006).
108
Часть II. Сотрудничество
Обладатель фиксированного образа мышления рассматривает неудачи любого рода как доказательство того, что человек по своей сути не является умным, талантливым и не обладает ценными качествами. Чтобы избежать неудач и ощущения неадекват- ности, люди, обладающие фиксированным образом мышления, должны держаться подальше от ситуаций, в которых они могут потерпеть неудачу. Скорее всего, они не будут принимать участие в проектах, в которых придется осваивать новые навыки.
Люди стремятся избегать неопределенности, чтобы не попадать в ситуации, свя- занные с неудачами и осуждением. Это означает, что люди с фиксированным образом мышления менее склонны к приобретению новых навыков во время ра- боты. Она также имеют обыкновение сравнивать себя со своими коллегами, чтобы подтвердить вывод о своем образе мышления.
Образ мышления роста
Обладатель образа мышления роста гораздо больше поддается индивидуальному обучению и воздействию учебной среды. Человек, обладающий образом мышления роста, полагает, что его знания и навыки изменяются со временем. Если он в дан- ный момент не осведомлен о той или иной области, то при наличии достаточного количества времени, усилий, обучения и практики может устранить этот недостаток.
Конечно, это вовсе не означает, что любой человек может стать Альбертом Эйнштей- ном или Марией Кюри, но любой навык может до какой-то степени улучшиться.
В этом случае возникающие проблемы рассматриваются как возможности для обучения, способы получения новых знаний и навыков либо возможность по- практиковаться и перейти на следующий уровень. Не испытывая страха неудачи, характерного для фиксированного образа мышления, люди с образом мышления роста могут больше рисковать и расти. Возникающие сбои рассматриваются ими не как признаки врожденного личного дефекта, а как естественная часть процесса обучения.
Индивидуальный рост
Как же можно способствовать выработке образа мышления роста? Обратите внимание на следующую комбинацию из шести стратегий, которая поможет со- трудникам подготовиться к будущим вызовам и выработать большую гибкость, требуемую в быстро изменяющихся условиях.
Изучите основы
После присоединения к команде освойте основные навыки, требуемые для данной позиции и команды. Даже если у вас имеется многолетний опыт работы в этой отрасли, изучите навыки, нужные для достижения успеха в вашей новой команде.
Зачастую мы принимаемся за новую работу с мыслью о том, что нужно знать все. Мы настолько заняты демонстрацией своих рабочих качество перед новыми