Дипломная (вкр): Адаптация персонала на примере организации ООО "Крестовский"

Анализируя процесс адаптации со стороны нормативно – правовой базы, можно сделать выводы:

Не развитая нормативно – правовая база, нуждающаяся в конкретизации проводимых мероприятий – главный недостаток профессиональной адаптации. В локальных источниках трудового права необходимо прописывать конкретные процедуры процесса адаптации.

Ни в одном вышеупомянутом нормативно – правовом источнике термин «профессиональная адаптация» не употребляется напрямую. Упоминаются близкие по смыслу определения: «профессиональная ориентация», «профессиональная подготовка», «переподготовка», «повышение квалификации». Данная подмена понятий позволяет работодателю двусмысленно трактовать закон, освобождая себя от дополнительных процедур по адаптации персонала.

Одновременность двух процессов – испытательного срока и адаптации формирует тождественность данных определений, откуда вытекает проблема подмены понятий и некорректной организации мероприятий данных процессов. Из чего следует сделать упор на конкретизацию определения «профессиональная адаптация» и выделение его в нормативных актах.

Глава 2 Анализ и оценка адаптации персонала в ООО «Крестовский»

2.1 Общая характеристика организации

Полное название организации: общество с ограниченной ответственностью «Крестовский».

ООО «Крестовский»–ресторан сети «Две Палочки» – флагманский проект холдинга Food Retail Group, сеть ресторанов «свободного полета», включающая в себя 23 точки в Санкт – Петербурге и Москве. В меню входят блюда японской, итальянской, паназиатской и американской кухни. Большое разнообразие специальных предложений–завтраки, ланчи и специальные блюда детской кухни. Оригинальный интерьер, форма персонала, музыка, фирменные декорации создают приятную и веселую атмосферу для общения и получения новых впечатлений.

«Две палочки»–общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд разной сложности приготовления. В этом заведении высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха гостей.

Ресторан находится по адресу г. Санкт – Петербург, Невский пр. 22, в жилом пятиэтажном доме на первом этаже. Зал рассчитан на 156 посадочных мест.

Две главные задачи организации–это производство и реализация блюд.

Численность организации и организационная структура

В организации нет постоянного количества персонала, общая численность – динамический показатель, зависящий от «сезона».

Общая численность персонала – 76 человек. Распределение составапо общей численности организации и ее распределение по степени аттестованности и степени занятости в производственном процессе представлено в таблице 3.

Таблица 3

Персонал ресторана

Управляющий состав	10 человек
Подчиненные	66 человек
Стажеры	16 человек
Аттестованные сотрудники	60 человек

На рисунке 3и 4 вышеупомянутые данные представлены в графическом виде.

Рис. 3 – Распределение персонала по степени аттестованности

Ввиду сезонности и, так называемой, текучке кадров соотношение персонала по степени аттестованности сохраняет такое процентное соотношение в течение года. Соотношение имеет место меняться лишь в небольших пределах.

Рис. 4 – Соотношение персонала по степени занятости
в производительном процессе

Организационная структура

Краткое схематическое описание организационной структуры ресторана «Две палочки» показано на рисунке 5.

Самый главный человек в ресторане – это его управляющий, ему подчиняется весь персонал, который осуществляет общее управление рестораном.

Менеджер смены сочетает в себе сразу несколько функций, но прежде всего он координирует работу обслуживающего персонала. Так, менеджеру подчиняются официанты, бармены, хостес, а также технический персонал – мойщики посуды, уборщицы

Главой кухонной группы является шеф – повар или старший повар. Он руководит поварами, кондитерами, помощниками поваров. Как и многие крупные заведения общепита, ресторан имеет в штате менеджера по закупу, который руководит кладовщиками, а также водителем.

Рис. 5 – Организационная структура ресторана «Две палочки»

2.2 Анализ системы адаптации в ООО «Крестовский»

С целью решения поставленных задач было решено провести провести анализ системы адаптации персонала в ООО «Крестовский».

Один из самых популярных и быстрых способов анализа существующей системы адаптации можно считать проведение анкетирование, по итогам которого менеджер по персоналу имеет возможность обнаружить имеющиеся недостатки, собрать обобщенное мнение персонала о процессе адаптации и выявить слабые стороны, над которыми следует провести работу.

Для выявления проблем процесса адаптации в организации было проведено 2 опроса для двух групп официантов – для стажеров, находящихся во время процесса адаптации и для аттестованных сотрудников. Результаты анкетирования представлены в виде таблиц 4.

                                                                                              Таблица 4

Опрос для сотрудников, находящихся в процессе адаптации

1	2	3
Показатель	Респонденты
	Количество человек	Соотношение, %
Имеется ли у Вас трудовой стаж?
Да Нет	14 2	87,5 % 12,5 %
Кто рассказал Вам о Ваших функциональных обязанностях?
Менеджер по персоналу Коллеги Наставник Я узнавал все сам	9 2 5 0	56, 25% 12,5 % 31,25% 0%
Как часто Вы обсуждаете со своим наставником/менеджером по персоналу результаты Вашей работы?
Несколько раз в неделю Каждую неделю Раз в две недели Раз в месяц	8 5 3 0	50 % 31,25 % 18,75 % 0 %

Продолжение табл. 4

1	2	3
Насколько оперативно ли Вы получаете от наставника/менеджера по персоналу ответы на возникающие у Вас вопросы?
Сразу После того, как вопрос задается мной несколько раз Не получаю ответов Не имею вопросов	10 3 1 2	62,5 % 18,75 % 6, 25 % 12,5 %
Какие качества важны в процессе освоения профессии? (несколько вариантов ответов)
Ответственность Коммуникабельность Хорошая память Обучаемость	13 16 12 9	26 % 32 % 24 % 18 %
Что мотивирует Вас к ускорению процесса обучения?
Тренинги и семинары Работа в команде Деньги Совместная работа с наставником/руководителем Возможность карьерного роста	3 2 5 4 2	18,75 % 12,5 % 31,25 % 25 % 12,5 %
Помогают ли вам ваши опытные коллеги?
Да Нет	16 0	100 % 0 %
Что для Вас является более сложным во время прохождения стажировки?
Освоение обязанностей Налаживание отношений с коллективом Налаживание отношений с руководством Привыкание к рабочему месту Прочее	5 1 2 7 1	31,35 % 6,25 % 12,5 % 43, 75 % 6,25 %
Что поможет вам решить эту проблему?
Общение с коллегами Советы наставника Информационные стенды/брошюры	4 8 4	25 % 50 % 25 %
Какие аспекты работы в нашей организации вы бы хотели изменить?
Процесс работы с наставником Построение системы обучения Взаимоотношения с руководством Отношение к новым сотрудникам	5 6 2 3	31,25 % 37,5 % 12,5 % 18,75 %

Данные проведенного анкетирования говорят о том, что:

Большая часть опрошенных стажеров (рисунок 6) уже имеют опыт работы, то есть работа в данной организации не является первой. Эти данные определяют тот факт, что сотрудники уже проходили процесс адаптации на прошлом месте работы. Это может облегчить работу менеджера по персоналу с одной стороны, так как стажеры имеют представление о том, как будет проходить данный процесс. С другой стороны – это может усложнить процесс адаптации нового сотрудника, так как существует возможность, его необходимо будет переучивать и подстраивать под технологию процесса адаптации, имеющуюся на конкретном месте работы.

Рис.6 – Наличие опыта работы

1)   Ознакомление с функционалом по большей части проводится менеджером по персоналу и наставником, изредка коллегами по работе. Эта статистика информирует о том, что введение в работу проводится сотрудниками, которые знают работу почти в идеале, а значит могут корректно и в полной мере донести информацию до стажера. Также работа с новым сотрудниками проводится на постоянной основе и включает в себя обратную связь, что помогает стажеру быстрее адаптироваться и проводить работу над ошибками.

2)   В целом новые сотрудники довольны работой с наставником, получают информацию вовремя. Результаты анкеты указывают на необходимость внесения изменений в систему обучения.

Таблица 5

Анкета для сотрудников, прошедших процесс адаптации

Показатель	Респонденты
	Количество человек	Соотношение, %
Как давно вы работаете в нашей организации?
Полгода До года До 3х лет Больше 3х лет	2 3 6 1	16.7 % 25 % 50 % 8.3 %
Оцените удовлетворенность работой по 5 – ти бальной шкале
1 балл – не удовлетворен 2 балла – больше не удовлетворен 3 балла–нейтрально 4 балла–удовлетворен, но есть то, что хотелось бы изменить 5 баллов – полностью удовлетворен	0 2 2 8 3	0 % 13,3 % 13,3 % 53,3 % 20 %
Что не устраивает вас в вашей работе? (несколько ответов)
Функциональность Взаимоотношения в коллективе Невозможность карьерного роста Руководство Другое	2 4 3 1 5	13,3 % 26,6 % 20 % 6,6 % 33,3 %
Как часто к вам обращаются стажеры?
Очень часто Через день Вообще не обращаются	10 1 1	83,3 % 8,35 % 8,35 %
Помогаете ли вы вновь прибывшим сотрудникам?
Да, всегда Когда есть свободное время Нет	8 5 2	53,3 % 33,3 % 13,3 %
Происходит ли адаптация новичков корректно (поэтапно, с обратной связью)?
Да Нет	6 9	33,9 % 66 %
Происходит ли адаптация новичков оперативно (относительно нужды ресторана в персонале)?
Да Нет	6 9	33,9 % 66 %
Хотели бы вы стать наставником для стажеров?
Да Нет	4 11	26 % 73,3 %

Данные по исследованию, приведенные в таблице 5, говорят о следующем:

1) Анализ опросных листов показал, что большинство из опрошенных (50%) работает в организации на протяжении от одного года до 3х лет – это полностью адаптированные сотрудники в данной организации. Сотрудники, работающие до года, считаются прошедшими стадию завершения адаптации. Таких в организации 41, 7 % (рисунок 7).

        

Рис. 7–Количество сотрудников по стажу работу в компании (%)

2) Почти все стажеры время от времени обращаются к своим опытным коллегам, а значит – они заинтересованы в том, чтобы узнать больше информации и быстрее пройти процесс адаптации. 83.3 % стажеров постоянно спрашивают совета у официантов.

Опытные коллеги в свою очередь стараются помогать стажерам и отвечать на их вопросы.

3) К сожалению опытные сотрудники считают, что процесс адаптации проходит не корректно. Почти 67 % опрошенных считают, что в данном процессе имеются недоработки.

Исходя из этого почти никто не изъявляет желания становится наставниками и обучать новых сотрудников. Только 26 % официантов хотели бы занимать должность наставника.

Общие выводы по проведенному анализу:

-  Среди опытных работников большинство работает от года до трех лет – 50 %

-  В процессе адаптации новых сотрудников очень хорошо налажена коммуникация между стажерами и опытными сотрудниками – почти каждый из стажеров всегда задает вопросы и пытается получить как можно больше информации. Официанты, которые давно работают, в свою очередь готовы прийти на помощь и ответить на вопросы стажеров.

-  Процесс адаптации нарушен со стороны руководства – коммуникация с наставниками налажена хуже, чем с обычными официантами. Также опрос опытных сотрудников доказывает об ошибочности выбранного пути адаптации – 67% официантов уверены, что процесс адаптации нарушен. А 75% не изъявили желания становиться наставником.

Анализ показывает, что руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс адаптации. Возможно провести новое анкетирование, провести собрание, сделать выводы и изменить систему адаптации. Также необходимо прислушиваться как к адаптированным сотрудникам, так и ко вновь прибывшим.

В процессе преддипломной практики мною проводилась предварительная аттестация стажеров официантов и переаттестация официантов.

Моими задачи как менеджера HR были:

- создание теста аттестации;

- назначение даты проведения аттестации;

- контроль написания;

- проверка тестов и сведение результатов;

- оглашение результатов;

- предоставление обратной связи.

Итоги предварительной аттестации представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты аттестации новых сотрудников

В первой строке расписаны блоки меню и стандартов, которые официанты изучают в процессе обучения, средний балл по блокам, относящимся к меню кухни, средний балл по блокам «бар» и общий средний балл, который является итоговым и определяет прошел ли сотрудник аттестацию.

Исходя из результатов написанных тестов, был вынесен средний балл успешного прохождения аттестации – 70%.

Анализируя данные в таблице 6, мною были сделаны выводы, что сотрудники E, F, H набрали необходимый общий процент и считаются аттестованными официантами.

Все остальные сотрудники получили обратную связь и информацию о том, что через месяц им назначена дата прохождения переаттестации, в последствие чего они будут понижены или повышены в грейде.

Между аттестациями с сотрудниками ведется работа над теми блоками, которые они плохо знают.

Помимо постоянной аттестации сотрудники проходят дополнительное обучение от компании и от ресторана в частности – тренинги, семинары и курсы повышения квалификации, что дает им возможность получить дополнительные знания, умения и навыки для работы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования с использованием наблюдения и анкетирования, можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер.

1)   Обучение нового персонала не проработано в организации как следует. Обучение зачастую представляет собой лишь ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом, возникающие проблемы адаптации решаются в процессе работы.

2)   В организации не организуются тренинги по адаптации персонала в новом коллективе. Новые сотрудники часто чувствуют себя дискомфортно со стороны коллег.

3)   В организации не осуществляется психологическое сопровождение нового работника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствующее плавному вхождению в коллектив, не проводятся беседы с новыми работниками для выяснения их мнения о социально – психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в организации с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Возникшие психологические сложности в процессе адаптации работники преодолевают самостоятельно, что также не способствует сокращению времени освоения на новом месте сотрудника и начала работы с максимальной отдачей.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что, для устранения выявленных проблем в действующем процессе адаптации новых работников в организации, необходимо реализовать программу адаптации новых работников, предложенную в главе 3 данной выпускной дипломной работы.

Глава 3 Совершенствование системы адаптации организации
ООО «Крестовский»

3.1 Программа адаптации

Для успешного совершенствования процесса адаптации новых работников, изучены основные направления деятельности организации, структура организации, проведен анализ количественного и качественного состава работников.

Программа адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности. В инструкции будут прописаны следующие пункты:

1) Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

2) Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

3) В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

4) Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

5) Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

6) Объяснить особенности данного предприятия;

7) Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

8) Показать служебное помещение;

9) Установить время работы, перерывы, время отпуска,

10) Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

11) Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

12) Рассказать об установленной форме одежды;

13) Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

14) Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Наставичество

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику оплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена стажером.

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

a) Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

b)   Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

1) Сокращение уровня текучести кадров:

a) Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

b)   Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

c) Минимизация издержек по поиску нового персонала.

2) Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

3) Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

4) Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника получить опыт руководства.

3.2 Оценка эффективности внедренной программы

В предложенной программе адаптации не предусмотрены материальные траты (не считая поощрения за наставничество). Ресторан не нуждается в реорганизации системы управлением персонала, необходимо лишь дисциплинировать уже существующую систему.

         Улучшенная система адаптации была введена в ресторане начиная с 1 мая 2019 года и на протяжении двух месяцев велось наблюдение за ее эффективностью.

Всем сотрудникам, пришедшим в организацию в этот период, был проведен подробный инструктаж, рассказана история ресторана и приставлен наставник. Наставник вызывался самостоятельно, так как было предложено денежное вознаграждение в случае успешного прохождения аттестации его протеже. Новичкам под подпись дана на ознакомление должностная инструкция, предоставлена рабочая форма, оговорены график работы и сроки прохождения аттестации.

Таким образом, можно оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица7).

Таблица 7

Оценка эффективности внедрения системы

Показатели	Май 2018 г.	Настоящее время	Изменение
Численность персонала, чел	76	78	+2
Принято	6	4	-2
Уволено	5	1	-4
Коэффициент текучести кадров	6,5	1,2	-5,3

Можно сделать вывод о том, что существенно сократилась текучесть кадров по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, было проведено исследование сущности понятия адаптации персонала, которое тесно связано с системой управления персоналом в целом. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

·  адаптация персонала – важный и необходимый механизм в системе управления персоналом;

·  рассмотрение опыта российских зарубежных стран в организации системы управления адаптацией персонала дало возможность понять, что можно принять за основу, а что нужно делать самим для построения моделей эффективной адаптации в отечественных организациях.

В данной дипломной работе рассмотрена проблема адаптации персонала Общества с ограниченной ответственностью «Крестовский».

В первой главе описываются теоретические основы адаптации персонала, рассмотрены понятия, формы и виды адаптации.

Во второй главе был выполнен анализ деятельности организации ООО «Крестовский». Дана характеристика компании, рассмотрены основной вид деятельности. Произведен анализ процесса адаптацией сотрудника предприятия ООО «Крестовский»,сделан следующий вывод: для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, подразумевающую улучшение метода наставничества.

В третьей главе разработано мероприятиепо усовершенствованию адаптации персонала на предприятии и проведена оценка его эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Аверченко Л. К., Удальцова М. В. Социология и психология управления. – Ростов – на – Дону: «Феникс», 2001.

2.   Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197 – ФЗ.
– [Электронный ресурс]. URL: http://base.garant.ru/12125268

3.   Базаров Т. Ю.,Еремин Б. Л. Управление персоналом.–М: «Юнити», 1998, стр. 237 – 242.

4.   Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом – М: «Дело», 2003.

5.   Бербель Швальбе, Хайн Швальбе. Личность, карьера, успех. (Психологиябизнеса).–Мюнхен: "Хозяйство, право", 1993.

6.   Шарапова В.М., Шарапов Ю.В., Юченкова К.С. МОНИТОРИНГ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

7.   Гусева А. С. Психологические аспекты профессиональной адаптации в условиях рыночных отношений.–М: «Банковское дело»,1996 №9.

8.   Дафт Р. Л. Менеджмент. 6 – е изд.– СПб: «Питер», 2004, глава 17.

9.   Десслер Г. Управление персоналом. – М: «Юнити»,1997.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом.–Н.Новгород: «Литера», 1999.

11. Елсуков Е. Н., Бабосов Е. М., Данилов А. Н. Социология 4 – ое изд. – М: «ТетраСистемс», 2003.

12. Жизилев А. В.Руководитель и коллектив. – Ставрополь «Ставропольское книжное издательство», 1989.