Именно ОК как системный метод управления может обеспечить трансформацию установок персонала. Безусловно, можно и нужно включать в процедуру отбора критерии и методы определения приверженности оптантов инновационным ценностям. Но если методы управления персоналом остаются непоследовательно директивными, как это имеет место в ОК иерархически-кланового типа, то разочарование персонала с инновационными ценностями, предполагающего трудиться в компании, где ценятся компетенции и мнения сотрудников, не замедлит себя ждать. Парадигма управления, которой соответствует ОК - это целостная система, в которой отдельные элементы связаны между собой. Известно, что в иерархических моделях ОК и в XXI веке преобладают менеджеры с Х-установками, по Д. Мак Грегору, в отношении персонала [Mac Gregor, 1960] (табл. 1).
Таблица 1 Table 1
Представления менеджеров об установках работников
Management's vision over the personnel attitudes
|
Теория Х |
Теория Y |
|
|
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать |
1. При определенных условиях работа является желанной для большинства сотрудников |
|
|
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление |
2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей |
|
|
3. Большинство сотрудников заинтересовано только в безопасности |
3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату |
|
|
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности |
4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции |
|
|
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы |
5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность |
Образованная часть персонала чувствует это, не доверяет менеджерам, даже если они пытаются внедрять инновации, ценность которых отражена в корпоративных документах. Много лет известно, что иерархичность и инновационность, творчество не совместимы, но с неиссякаемым упорством немало менеджеров пытается внедрять инновации административными методами. Если перед менеджментом стоит цель перевести компанию в инновационный формат развития, придется разрабатывать корпоративную культуру, построенную на инновационных ценностях, которые, будучи предикторами поведения, обеспечат инновационное поведение персонала. Более того, инновационные ценности, содержащиеся в корпоративной и организационной культуре компаний, могут оказать благотворное действие и на культуру общества в целом, ориентируя его на позитивное инновационное будущее.
Ответ на второй вопрос связан с работой менеджмента по снижению или даже снятию психологических издержек принятия инноваций. Административное давление депривирует множество потребностей (табл. 2), естественно присущих персоналу, порождая страх не справиться с новыми задачами, утратить расположение менеджера, потерять рабочее место.
Таблица 2 Table 2
Примеры психологических издержек внедрения инноваций
Examples of psychological challenges when introducing the innovations
|
Потребности (по А. Маслоу) |
Издержки внедрения инноваций |
Социально-психологические эффекты |
|
|
Гомеостатические |
Изменение динамических стереотипов, увеличение напряжения (обучение, повышение квалификации, освоение новых технологий), и пр. |
Утомление, плохое самочувствие |
|
|
Безопасности |
Беспокойство о сохранности рабочего места, стресс перемен, возможного понижения статуса и пр. |
Недоверие менеджменту, снижение организационной лояльности, скрытые конфликты |
|
|
Принятия и общения |
Сокращение межличностного общения, принятие менеджментом в зависимости от производственной эффективности в условиях инноваций |
Снижение трудовой мотивации, приоритет социальных ролей семейной и частной жизни, укрепление клановых ценностей, сдерживающих организационное развитие |
|
|
Самоуважения |
Сомнения в своей компетентности |
||
|
Самореализации |
Недостаток компетенций |
Стресс, порождаемый управленческим давлением и этими страхами, является тем мощным негативным фактором, который ассоциативно связывает организационные изменения и сильные негативные эмоции. Сотрудники компаний попадают в сложную психологическую ситуацию внутреннего ценностного конфликта: они понимают необходимость инноваций, но не чувствуют сил идти по этому пути. Они не могут обсудить возникшие трудности с менеджерами, не доверяя им, не чувствуя понимания и поддержки. Приходится искать поддержки друг у друга, растет потребность в клановых организационных условиях, позволяющих договориться и между собой и, если постараться, то и с менеджментом.
Решением проблемы является работа менеджмента по снижению психологических издержек. Это работа по профилактике организационного стресса, использование психологических методов управления с достижением необходимого баланса между ними и административными методами, обучение персонала. Не любой менеджер может выполнить такую работу. Это менеджеры с Y-установкой (по Мак Грегору) в отношении персонала. Перед кадровыми службами встает интересный вызов: найти новых менеджеров или переучить тех, что есть. Однозначных рекомендаций нет. Но есть возможности последовательной работы в системе корпоративного обучения по ценностной переориентации менеджеров.
Изменение ОК, ее развитие в заданном менеджментом направлении, достаточно сложный процесс, который сам по себе является стрессогенным. Рекомендации по изменению организационной (корпоративной) культуры достаточно широко представлены в практике консалтинговых компаний. Большей частью разработка новой (обновленной) концепции корпоративной культуры предстает как очень творческий, но строго пошаговый процесс, часто оторванный от теоретических моделей и результатов научных исследований, базирующийся на аналитике существующего положения, внешних вызовов, постановке целей, поиске индикаторов конкретных стадий, управленческих механизмов, разработке дорожных карт проводимых изменений, преобразованию моделей поведения персонала. Все разработки, ведущие к требующемуся результату, бесспорно имеют право на существование и дальнейшее развитие.
Представляется, что выбор той или иной проверенной временем модели является сильным фактором, способствующим успеху задуманных организационных преобразований. Результаты проведенного исследования показали, что фактором, сдерживающим социально-психологическое старение персонала, является инновационная составляющая организационной культуры. Поэтому вполне оправдано при разработке корпоративной культуры использовать ценностную типологию К. Камерона и Р. Куинна [Cameron, Quinn, 2011], тем более что в ней есть все необходимые критерии, которые позволяют осуществлять планирование необходимых преобразований и осуществлять контроль достигаемой эффективности.
Таким образом, подводя итог вышесказанному, видится перспективным обозначить ключевые управленческие принципы, способные воздействовать на социальнопсихологическое старение персонала в условиях внедрения инноваций:
1. Отказ менеджмента от возрастных и гендерных стереотипов.
2. Разработка корпоративной культуры на основе приоритета инновационных ценностей.
3. Опережающий характера социально-психологической подготовки персонала к проводимым преобразованиям в системах внутренних коммуникаций, отбора, формирования управленческого резерва, корпоративного обучения и управления на рабочих местах.
4. Системность организационных изменений, обоснованно затрагивающих техническое ядро, служб технической поддержки, административной поддержки и менеджмент всех уровней: линейного, среднего высшего, во всех подсистемах компании: производственной, формальной, неформальной и внеформальной).
5. Необходимость социологически обоснованной системности изменений.
6. Корпоративного обучения на основе динамичной компетентностной, возрастной и гендерной дифференциации персонала.
7. Изменения ОК на основе приоритета инновационных ценностей и сближения ее характеристик с корпоративными требованиями.
Разработанный алгоритм управления изменениями ОК в условиях инновационных изменений организаций представлен в таблице 3.
Таблица 3 Table 3
Управление изменениями ОК в условиях инновационных изменений
Management of organizational culture changes in the conditions of innovative transformations
|
Типичные характеристики настоящего |
Принципы |
Управленческие решения и подходы к реализации |
|
|
Кланово-иерархическая модель ОК: жесткая иерархичность, сочетающаяся с возможностью межличностных договоренностей; лидерство, ориентированное на поддержание отношений со слабой зависимостью от производительности и качества труда; стиль управления, ориентированный на демонстрацию единодушия, предсказуемости и стабильности в отношениях; связующей сущностью организации в формальных правилах, официальной политике и поощрении доверия; социальная ориентированность, неизменность и стабильность в стратегических целях; критериях успеха определяющихся заботой о людях, рентабельностью за счет снижения затрат |
1 |
Философия компании, базирующаяся на приоритете инновационных и деловых ценностей с безусловной точностью соблюдения персоналом регламентов работы и опосредованием отношений менеджмента и исполнителей производительностью и качеством труда работников, участием в значимых проектах, независимо от гендерной принадлежности и хронологического возраста работников. Разработка для подповерхностного уровня (по Э.Шейну) кодекса поведения и норм взаимоотношений, этических правил, миссии и девизов, адекватных по содержанию и эмоциональной привлекательности для мужского и женского персонала разного хронологического, но молодого и зрелого социально-психологического возрастов |
|
|
2 |
|||
|
3 |
|||
|
4 |
Ценностная переориентация персонала в корпоративном обучении, поддержка новых поведенческих моделей, отбор на вакантные рабочие места и в управленческий резерв разновозрастных оптантов с выраженными инновационными ценностями (для менеджеров, управленческого резерва - с ценностной предрасположенностью к управленческому взаимодействию в поддерживающей модели, Y-установки по Д.Макгрегору) |
||
|
5 |
Системность изменений во всех подсистемах компании |
||
|
6 |
Обучение разновозрастного персонала моделям ответственного поведения, участию в кружках качества, проектной работе, внутренней конкуренции с сохранением хороших личных и трудовых отношений, взаимодействию с менеджментом в рамках поддерживающей модели |
||
|
7 |
Выдвижение и поддержка корпоративными лидерами поведенческих моделей из числа сотрудников мужчин и женщин всех возрастных групп, соответствующих по своим ценностям, моделям производственного и организационного поведения положениям корпоративной культуры (ключевая характеристика поверхностного уровня ОК, по Э.Шейну). |
||
|
Результаты |
|||
|
Выраженный инновационный компонент в сбалансированной ОК: поощрение предложений сотрудников по повышению конкурентоспособности и жизнеспособности компании, лидерство новаторов, ориентированных на результат и помощь в его достижении, создание условий для персонала и поощрение стремлений к апробации новых технологий и достижению наивысших результатов в условиях внешней и внутренней конкуренции |
Выводы
Проанализирована детерминирующая социально-психологическое старение как функция организационной культуры. Это означает, что, если менеджмент заинтересован в сдерживании социально-психологического старения персонала, следует формировать корпоративную культуру, преобразующую сложившуюся организационную культуру в инновационном направлении. Предложены рекомендации по разработке корпоративной культуры с выраженным инновационным компонентом. В их основе лежат концептуальное самоопределение менеджмента в отношении необходимости инновационного развития и готовность к изменению сложившейся корпоративной культуры, выявление персонала с инновационными ценностями молодого и зрелого социально-психологических возрастов, который будет являться основной движущей силой проводимых преобразований, модернизация систем корпоративного обучения и профессионального отбора, привлечение сотрудников к участию в инновационных процессах, начиная с тех процессов, которые касаются качества их трудовой жизни. Модернизацию корпоративной культуры необходимо проводить, обеспечивая действие эмоциональных регуляторов, содержащихся как в ценностных характеристиках корпоративной культуры, форме лидерства, критериях успеха, отсутствии любой дискриминации по хронологическому возрасту и гендерной принадлежности, так и в моделях управленческого взаимодействия менеджеров и исполнительской части персонала.
Список литературы
1. Бабинцев В.П., Ушамирский А.Э. 2018. Концепция субъектности молодежи как симулякр социологической науки. Научные ведомости БелГУ. 3(43): 414-419.
2. Гимпельсон В.Е., Зудина А.А., Капелюшников Р.И., Лукьянова А.Л., Шарунина А.В. 2017. Профессии на российском рынке труда. Аналит. докл. НИУ ВШЭ, М., Изд. дом Высшей школы экономики, 159 с.
3. Грошев И. В., Жерегеля А. В., Школьный Д. В. 2019. Менеджмент организационной культуры в условиях цифровизации предприятий. Управление. 7 (2): 33-38.
Groshev I.V., Cheregelya A.V., Shkolny D.V. 2019. Management of organizational culture in the conditions of company's digitalization. Management, 7(2): 33-38. (in Russian)
4. Захарова Л.Н., Леонова И.С., Коробейникова Е.В. 2017. Ценностный конфликт и психологическая жизнеспособность персонала российских предприятий. Н. Новгород, ННГУ, 412 с.
5. Захарова Л.Н., Леонова И.С., Мартьянова Т.В. 2018. Гендерные проявления социальнопсихологического возраста персонала предприятий с организационной культурой разного типа. Проблемы теории и практики управления, 7: 107-117.
6. Захарова Л.Н., Леонова И.С., Махалин А.И. 2019. Социально-психологический возраст в трудовой деятельности. Вестник ННГУ. Серия «Социальные науки», 56(4): 77-86.