Курсовая работа (т): Современные инструменты антикризисного управления

Можно выделить два типа инструментов антикризисного управления:

1.       Используемые в превентивном управлении:

ü  экспресс - анализ финансового состояния;

ü  портфельный анализ

ü  глубокий анализ финансового состояния;

ü  анализ факторов внутренней среды

ü  пятифакторная модели Портера

ü  SWOT - анализ

ü  PEST- анализ

ü  диагностика вероятности банкротства

ü  оценка стоимости бизнеса и др.

2.       Используемые в посткризисном управления:

ü  реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности;

ü  реструктуризация организации

ü  реорганизация системы производства и управления

ü  санация кадрового персонала

ü  совершенствование логистики

ü  оптимизация ассортиментной политики

ü  ускорение оборота денежных средств

ü  внедрение информационных систем

ü  снижение себестоимости

ü  комплекс мероприятий в области маркетинга (акции, реклама, изменение ценовой политики и др.)

ü  рационализация производства (продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы)

ü  внедрение инноваций

ü  контроллинг

ü  совершенствование управления запасами организации

Для более успешного антикризисного управления организации разрабатывается наиболее рациональный вариант выхода её из кризиса.

Тип организации, а также стадия жизненного цикла и другие факторы представляют собой важную роль в выборе рационального варианта выхода из кризиса.

2. Применение современных инструментов антикризисного управления в целяъ финансового оздоровления на примере компании ОАО «АК «Трансаэро»

.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании

ОАО «АК «Трансаэро» - частная авиакомпания, которая начала заниматься авиаперевозками в декабре 1990 г. По обеспечению безопасности перелетов компания входила в десятку лучших в мире. На постоянных рейсах авиакомпании существовало четыре класса обслуживания пассажиров.

Но во время кризиса 98 года компании пришлось продать 9 самолетов, оставив за собой 8. Это были довольно потрепанные Boeing 737 (около 20 лет в эксплуатации в среднем).

Компания прикрыла большинство рейсов, реструктурировала долги, но осталась на плаву.

В последующие годы компания получает новые сертификаты, открывает новые маршруты, увеличивает флот (до 57 бортов на 2010 год).

Компания первой вводила полностью электронные билеты.

Компания подписывала многомиллионные контракты на поставку техники с компаниями Boeing, Airbus и ГСС Сухого.

В компании была проведена реструктуризация, оптимизация расходов, но следующий кризис 2008 года, свел все усилия на нет.

В 2009 году стало известно, по словам руководителей «Трансаэро», что у компании отрицательный капитал, и это длится как минимум 3 года.

В 2015 году некоторые СМИ опубликовали информацию, что г-жа Плешакова обращалась в правительство с просьбой о госгарантии на 10 млрд рублей. Руководство «Трансаэро», опровергло эту информацию, предоставляя отчеты и цифры неуклонного роста прибыли.

Однако «ВТБ» предоставил кредит в размере 9 млрд. рублей, а также были предоставлены госгарантии.

РБК огласил список долгов «Трансаэро» перед совещанием в правительстве. Долги организации выглядели так:

1.            «ВТБ» - 12,7 млрд рублей

2.            «Газпромбанк» - 8 млрд.

3.            «Новикомбанк» - 8 млрд.

4.            «Московский кредитный банк» + Промсвязьбанк - 7,5 млрд.

5.            Сбербанк - 6 млрд.

6.            «Россельхозбанк» - 6 млрд.

«Аэрофлот» хотел выкупить компанию «Трансаэро», но в последний момент отказался от покупки. На совещании в правительстве, с участием «Аэрофлота», кредитных и лизинговых компаний, компромисс найден не был.

Миссия ОАО «АК «Трансаэро»: «Мы оцениваем нашу работу по достигнутым результатам». Что свидетельствует о постоянном мониторинге качества выполняемой работы.

Проанализируем финансово-хозяйственную деятельность организации. Информационной базой анализа послужила отчётность организации за 2014-2015 годы.

Таблица 2

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг.

Показатель	2015	2014	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка (нетто) работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	97 711 079	117 313 131	-19602052	83,85
Себестоимость работ, услуг	(100 844 842)	(109 451 785)	-8606943	104,54
Валовая прибыль	-3 133 763	7 861 346	10995109	63,3
Коммерческие расходы	(4 309 247)	(3 063 158	1246089	24,05
Управленческие расходы	(5 552 219)	(5 091 528)	460691	-
Прибыль (убыток) от продаж	-12 995 228	-293 339	12701889	-354,22
Прибыль (убыток) до налогообложения	-98 873 508	-23 315 898	13736337	-476,46
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	-19 735 265	-4 363 840	-94433	0,00
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	-98 932 741	-23 079 866	133833	-559,59

Таким образом, из таблицы 2 можно сказать, что выручка от реализации увеличилась на 153,85%. При этом себестоимость увеличилась всего на 104,54%, что способствовало увеличению валовой прибыли на 503,14%, а прибыли от продаж - на 354,22%.

У организации отсутствуют как долгосрочная дебиторская задолженность, прочие оборотные активы (актив), так и доходы будущих периодов, задолженность участникам, резервы предстоящих расходов и прочие краткосрочные обязательств (пассив).

Отметим, что основную часть активов баланса составляют оборотные активы. В структуре пассива преобладают долгосрочные (2014 г.) и краткосрочные (2015 г.) обязательства, что говорит о зависимости от внешнего финансирования. Определим реальный собственный капитал организации.

Таблица 4

Реальный собственный капитал ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг

Наименование показателя		2014	2015
1.	Капитал и резервы	- 10 091	1 263
2.	Доходы будущих периодов	0	0
3.	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
4.	Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал	0	0
5.	Целевые финансирования и поступления	0	0
	Реальный собственный капитал (1+2-3-4-5)	- 10 091	1 263

Реальный собственный капитал равен капиталам и резервам, поскольку у организации нет иных средств. Сделаем корректировку заёмных средств организации.

Таблица 5

Скорректированные заёмные средства ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг

Наименование показателя		2014	2015
1.	Долгосрочные обязательства	41 210	2 678
2.	Краткосрочные обязательства	34 058	76 569
3.	Целевые финансирования и поступления	0	0
4.	Доходы будущих периодов	0	0
5.	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
6.	Скорректированные заемные средства (1+2+3-4+5)	75 268	79 247

Таблица 5 свидетельствует о том, что заёмные средства организации составляют 75268 тыс. руб. в 2014 г. и 79247 тыс. руб. в 2015 г., поскольку у организации нет целевого финансирования, доходов будущих периодов и собственных акций, выкупленных у акционеров. Проанализируем тип финансовой устойчивости организации (таблица 6).

Таблица 6

Анализ финансовой устойчивости ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг.

Наименование показателя	2014	2015	Изменение за период
1. Источники собственных средств (собственный капитал)	- 10 091	1 263	11354
2. Внеоборотные активы	31 155	29 426	- 1 729
3. Наличие собственных оборотных средств	- 41 246	- 28 163	13 083
4. Долгосрочные обязательства	41 210	2 678	- 38 532
5. Наличие функционирующего капитала (собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат)	- 36	- 25 485	- 25 449
6. Краткосрочные обязательства	34 058	76 569	42 511
7. Общая величина источников средств	34 022	51 084	17 062
8. Сумма запасов и затрат	8 788	17 826	9 038
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, ±Ес	- 50 034	- 45 989	4 045
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, ±Екф	- 8 824	- 43 311	- 34 487
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат, ±Еобш	25 234	33 258	8 024
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	(0;0;1)	(0;0;1)	-

Финансовое состояние организации в 2014-2015 гг. является неустойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и излишек общей величины основных источников формирования запасов. Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 7).

Таблица 7

Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «АК «Трансаэро» за 2014-2015гг

Наименование показателя	Нормальное ограничение	2014	2015	Отклонение
1. Kоэффициент концентрации собственного капитала		-0,15	0,02	0,17
2. Kоэффициент концентрации заемного капитала		1,15	1,02	-0,17
3. Kоэффициент капитализации (соотношения заемного и собственного капитала)		-7,45	62,75	70,2
4. Kоэффициент маневренности собственных средств		4,09	-22,3	-26,39
5. Kоэффициент финансовой устойчивости		0,48	0,05	-0,43
6. Kоэффициент финансирования		-0,13	0,02	0,15
Наименование показателя	Нормальное ограничение	2010	2014	Отклонение
7. Kоэффициент обеспеченности собственными средствами		-1,21	-0,55	0,66
8. Kоэффициент инвестирования	-	-0,32	0,04	0,36

Данные таблицы 7 можно классифицировать следующим образом: коэффициенты совершенно не соответствуют нормативным значениям. Заёмный капитал существенно выше собственного, что говорит о чрезмерной зависимости от внешних источников финансирования. Капитал обездвижен в запасах и дебиторской задолженности; коэффициент финансовой устойчивости значительно ниже нормативного, кроме того, в 2015 г. она снизилась на 43%; организация не обеспечила собственными средствами.

Проанализируем показатели рентабельности организации.

Таблица 8

Рентабельность издержек ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг.

Наименование показателя	2014	2015	Отклонение (±)	Темп роста %
1. Валовая прибыль, тыс. руб.	7067	35557	28490	503,14
2. Себестоимость проданных товаров	50068	62885	12817	125,60
3. Рентабельность издержек	0,57	0,43	407,14

Рентабельность издержек увеличилась. Это говорит о том, что у организации на 1руб. издержек приходится 0,57 руб. валовой прибыли в 2015 г. вместо 0,57 руб. в 2014 г., т.е. эффективность деятельности снизилась.

Таблица 9

Рентабельность производственной деятельности ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг

Наименование показателя	2014	2015	Отклонение (±)
1. Прибыль от продаж	7060	25008	17948
2. Себестоимость проданных товаров	50061	52336	2275
3. Коммерческие расходы	7	0	-7
4. Управленческие расходы	0	10549	10549
5. Рентабельность производственной деятельности	0,14	0,40	0,26

Анализ показал, что рентабельность производственной деятельности изменилась на 0,26, динамика положительная.

Проведём факторный анализ изменения рентабельности.

Общая формула рентабельности имеет следующий вид:

Р = Прибыль от продаж / (Себестоимость + Коммерческие расходы + Управленческие расходы)

Рентабельность ₂₀₁₄ = 7060 / (50061 + 7 + 0) = 0,14

Рентабельность усл. 1 = 7060 / (50061 + 7 + 10549) = 0,11

Рентабельность усл.2 = 7060 / (50061 + 0 + 10549) = 0,12

Рентабельность усл.3 = 7060 / (52336 + 0 + 10549) = 0,11

Рентабельность ₂₀₁₅ = 25008 / (52336 + 0 + 10549) = 0,40

Изменение управленческих расходов снизило рентабельность на 3%, изменение коммерческих расходов - увеличило на 1%, изменение себестоимости - снизило на 1%, изменение прибыли от продаж - увеличило на 29%.

Проверка: -0,03 + 0,01 - 0,01 + 0,29 = +0,26

Таким образом, изменение рентабельности производственной деятельности произошло из-за увеличения прибыли от продаж.

Таблица 10

Рентабельность продаж ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг.

Наименование показателя	2014	2015	Отклонение (±)
1. Выручка от реализации	57128	87893	30765
2. Затраты на продажу товаров	50068	62885	12817
3. Прибыль от продаж	7060	25008	17948
4. Рентабельность продаж	0,12	0,28	0,16

Рентабельность продаж в 2015 г. увеличилась на 16%.

Проведём факторный анализ.

Рентабельность ₂₀₁₄ = 7060 / 57128 = 0,12

Рентабельность усл. = 7060 / 87893 = 0,08

Рентабельность ₂₀₁₅ = 25008 / 87893 = 0,28

Влияние изменения объёмов продаж: -0,04, или -4%.

Влияние изменения себестоимости: 0,20, или 20%

Таким образом, увеличение себестоимости повлияло в большей степени, чем увеличение объёмов реализации.

Таблица 11

Рентабельность капитала ОАО «АК «Трансаэро» в 2014-2015гг.

Наименование показателя	2014	2015	Отклонение (±)
1. Прибыль до налогообложения	-2383	11354	13737
2. Средняя величина капитала организации	65 177	80 510	15333
3. Рентабельность капитала (1:2*100)	-3,66	14,10	17,76
4. Выручка от продаж товаров	57128	87893	30765
5. Прибыль до налогообложения на 1 руб. выручки от продаж (1:4)	-0,04	0,13	0,17
6. Оборачиваемость капитала, число оборотов(4:2)	0,88	1,09	0,21

Таким образом, рентабельность капитала увеличилась на 17,76%. Это является положительной динамикой. Проведём факторный анализ.

Рентабельность = Прибыль до налогообложения * Оборачиваемость капитала / Выручку от реализации

Р ₂₀₁₄ = -2383 * 0,88 / 57128 = -3,66

Р усл. 1 = -2383 * 0,88 / 87893 = -0,02

Р усл. 2 = -2383 * 1,09 / 87893 = -0,03

Таким образом, за счёт изменение выручки от продаж рентабельность изменилась на 3,64%, а за счёт изменения оборачиваемости - на минус 0,01 %. В итоге можно сказать, что изменение оборачиваемости повлияло в меньшей степени, чем изменение выручки

 

2.2 Исследование причин кризиса компании

Система управления ОАО «АК «Трансаэро» является процессно-ориентированной. Система управления ОАО «АК «Трансаэро» состоит из взаимосвязанных элементов.

Управления основными элементами соответствует принципам организации, которые являются ключевыми для управления ОАО «АК «Трансаэро».

Цели и ключевые показатели деятельности

В ОАО «АК «Трансаэро» устанавливаются долго-, средне- и краткосрочные цели, а также ключевые показатели деятельности (КПД), а также показатели, которые предусмотрены Сводом ключевых показателей деятельности. Директор организации является ответственным лицом за достижение поставленных целей и ключевых показателей деятельности.

Для достижения установленных целей и КПД ОАО «АК «Трансаэро» разрабатывает и согласует с учредителями компании программы, планы и бюджеты в порядке, установленном в ОАО «АК «Трансаэро».

ОАО «АК «Трансаэро» может устанавливать дополнительные долго-, средне- и краткосрочные цели, которые не будет противоречить целям деятельности компании, самостоятельно. Методология и порядок установки таких целей определяются ОАО «АК «Трансаэро» самостоятельно.

Контроль достижения целей ОАО «АК «Трансаэро» осуществляется посредством системы КПД.

Система КПД ОАО «АК «Трансаэро» включает:

-       ключевые показатели ОАО «АК «Трансаэро»;

-       ключевые показатели бизнес-процессов.

Ключевые показатели ОАО «АК «Трансаэро» включают:

-       показатели, в составе Свода ключевых показателей деятельности установленные ОАО «АК «Трансаэро»,

-       показатели, самостоятельно разработанные и установленные ОАО «АК «Трансаэро»

Ключевые показатели ОАО «АК «Трансаэро» обязаны быть:

·        сбалансированным набором показателей, достаточным для адекватной оценки результатов деятельности компании в целом,

·        прозрачными и понятными для всех работников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Ключевые показатели бизнес-процессов:

ü  показатели эффективности бизнес-процессов

ü  показатели результативности бизнес-процесса

ОАО «АК «Трансаэро» самостоятельно разрабатывает и устанавливает ключевые показатели бизнес-процессов.

Система управления ОАО «АК «Трансаэро» процессна-ориентирована, а также связана с систематической идентификацией бизнес-процессов в деятельности ОАО «АК «Трансаэро», управлением и постоянным совершенствованием бизнес-процессов.

Осуществляется определение следующих атрибутов при идентификации бизнес-процесса в деятельности ОАО «АК «Трансаэро»:

·        владелец;

·        назначение;

·        входы и выходы;

·        потребитель.

·        результат деятельности, который можно измерить показателями;

Ответственность за результаты и эффективность бизнес-процессов ОАО «АК «Трансаэро» несет директор. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом ОАО «АК «Трансаэро», а также следующими принципами делегирования полномочий в ОАО «АК «Трансаэро»:

Ø  владельцы процессов более высокого уровня обладают большими полномочиями по отношению к владельцам процессов более низкого уровня;

Ø  обеспечение соразмерности, баланса полномочий и обязанностей (ответственности);

Ø  единоначалие: каждый работник подчиняется только одному руководителю;

Ø  распределение обязанностей в Обществе должно исключать их дублирование.

Ø  полномочия определяются должностью, каждый уровень руководителей наделяется равными полномочиями;

Должностные лица обязаны структурировать полномочия по особым элементам управления системой. Такими как кадры, финансы, бизнес-процессы, стратегия, оргструктура и взаимодействие с контрагентами.

В ОАО «АК «Трансаэро» владелец бизнес-процесса имеет право:

ü  разрабатывать и вносить изменения в документацию по управлению бизнес-процессом;

ü  определять требования к параметрам входов и ресурсов своего бизнес-процесса непосредственно или участвуя в разработке соответствующих методологий;

ü  запрашивать ресурсы (персонал, оборудование, финансовые ресурсы и т.д.), необходимые для выполнения бизнес-процесса, проведения корректирующих/упреждающих мероприятий по улучшению показателей бизнес-процесса;

ü  планировать и проводить упреждающие и корректирующие мероприятия для улучшения показателей бизнес-процесса;

ü  участвовать в разработке системы мотивации работников Общества, давать предложения по мотивации участников бизнес-процесса.

ü  распоряжаться выделенными ему ресурсами в рамках действующих полномочий;

Управление регулярным выполнением бизнес-процессов в ОАО «АК «Трансаэро» осуществляется в соответствии с циклом:

-       организация выполнения бизнес-процесса;

-       мотивация участников бизнес-процесса;

-       выполнение бизнес-процесса;

-       планирование достижения результата бизнес-процесса;

-       контроль достижения плановых значений показателей бизнес-процесса, анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

-       принятие решений об оперативных корректирующих воздействиях на бизнес-процесс.

2.3 Разработка плана финансового оздоровления

Прежде всего, необходимо отметить, что ОАО «АК «Трансаэро» в связи с борьбой с вполне вероятным кризисом вело обычную деятельность, в противном случае были бы утрачены клиенты, а также место на рынке и будущее. Осуществлялась деятельность по подготовке и преодолению кризиса для обеспечения основной деятельности и фактического выживания компании.

Для эффективного управления компанией в условиях кризиса и высоких рисков, и чтобы обеспечить стабильную работу и удержать компанию «на плаву» создали антикризисный штаб. Этот штаб выполнял функции дивизионного и проектного организационного образования.

Антикризисный штаб выполнял три функции:

-       разработка и принятие защитных мер;

-       корректировка (по итогам анализа и поиска решений, а также мониторинга);

-       мониторинг текущей ситуации и достигнутых результатов (по итогам реализации мер и в результате динамики ситуации).

-       анализ ситуации и поиск решений (включение штаба в работу);

ОАО «АК «Трансаэро» для сохранения финансового равновесия, повышения эффективности хозяйственной деятельности и снижения вероятности банкротства нужно реализовать следующий комплекс антикризисных мероприятий (рисунок 5).

Рис. 5 Разработанный комплекс направлений антикризисного управления и антикризисных мероприятий необходимых ОАО «АК «Трансаэро»

Общая численность работников ОАО «АК «Трансаэро» составляла более 50 человек. В штате группы работают специалисты с высшим юридическим, финансовым и экономическим образованием. Структура организации ОАО «АК «Трансаэро» является линейно-функциональной.

По результатам проведенного финансового анализа деятельности компании было выявлено, что выручка от реализации в 2015г. увеличилась на 153,85%, при этом себестоимость увеличилась всего на 104,54%, что способствовало увеличению валовой прибыли на 503,14%, а прибыли от продаж - на 354,22%

Результатом успешной деятельности организации стало получение положительной чистой прибыли в 2015г. в размере 11354 тыс. руб., что больше показателя 2014 г. на 13383 тыс. руб.

Финансовое состояние организации в 2014-2015 гг. является неустойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и излишек общей величины основных источников формирования запасов.

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов ОАО «АК «Трансаэро» является директор. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом ОАО «АК «Трансаэро», а также следующими принципами делегирования полномочий в Обществе, определенными Положением о системе управления ОАО «АК «Трансаэро».

Изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

Заключение

В современной научной литературе антикризисное управление трактуется с различных позиций, единый методологический подход к его определению отсутствует.

Разработка и реализация инструментов антикризисного управления организацией - ключевые проблемы стабилизации экономики.

ОАО «АК «Трансаэро» - частная авиакомпания, которая начала заниматься авиаперевозками в декабре 1990 г. По обеспечению безопасности перелетов компания входила в десятку лучших в мире. На постоянных рейсах авиакомпании существовало четыре класса обслуживания пассажиров.

Авиакомпания "Трансаэро", получившая в начале 2015 года господдержку, не смогла справиться с финансовыми трудностями и оказалась в предбанкротном состоянии.

Структура организации ОАО «АК «Трансаэро» является линейно-функциональной.

По результатам проведенного финансового анализа деятельности компании было выявлено, что выручка от реализации в 2015г. увеличилась на 153,85%, при этом себестоимость увеличилась всего на 104,54%, что способствовало увеличению валовой прибыли на 503,14%, а прибыли от продаж - на 354,22%

Результатом успешной деятельности организации стало получение положительной чистой прибыли в 2015г. в размере 11354 тыс. руб., что больше показателя 2014 г. на 13383 тыс. руб.

Финансовое состояние организации в 2014-2015 гг. является неустойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и излишек общей величины основных источников формирования запасов.

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов ОАО «АК «Трансаэро» является директор. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом ОАО «АК «Трансаэро», а также следующими принципами делегирования полномочий в Обществе, определенными Положением о системе управления ОАО «АК «Трансаэро».

Изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

В результате комплексного анализа финансовой деятельности ОАО «АК «Трансаэро» можно сделать следующие выводы:

В ОАО «АК «Трансаэро» необходимо углубленное исследование экономического положения организации. Проблемы ОАО «АК «Трансаэро», как правило, известны руководящим органам и специалистам, которые работают в данной компании, но исключительно системная экспертиза финансового положения поможет проанализировать приоритетные проблемы.

Проанализировав деятельность компании ОАО «АК «Трансаэро» можно определить основные направления политики антикризисного финансового управления ОАО «АК «Трансаэро» при угрозе банкротства:

. Необходим постоянный анализ финансового состояния организации для того, чтобы заранее предвидеть признаки кризисного явления, которые могут усугубить угрозу банкротства

. Необходимо изучение основных факторов, которые могут вызвать развитие кризиса ОАО «АК «Трансаэро».

. Предлагается внедрение внутренних инструментов финансовой стабилизации ОАО «АК «Трансаэро».

. Для стабилизации финансовой устойчивости состояния ОАО «АК «Трансаэро» рекомендуется уделить особое внимание конкурентоспособности услуг ОАО «АК «Трансаэро» и для разработки в предложенных выше антикризисных направлениях антикризисной финансовой стратегии использовать систему контроллинга.

Улучшить маркетинговую деятельность в ОАО «АК «Трансаэро» поможет наем в штат ОАО «АК «Трансаэро» профессионального маркетолога и разработать для него специальную компьютерную программу, которая поможет централизованно учитывать все маркетинговые данные и также отследить покупательскую способность ОАО «АК «Трансаэро». Это позволит компании с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на изменения, происходящие на рынке.

В коммуникационной политике ОАО «АК «Трансаэро» важно поддерживать высокую личную мотивацию среди сотрудников. Мотивация позволяет увеличить объем личных продаж менеджеров ОАО «АК «Трансаэро».

Для ОАО «АК «Трансаэро» в рамках совершенствования системы управления предлагается внедрение следующих мероприятий:

-       совершенствование оргструктуры - введение должности маркетолога.

-       совершенствование системы мотивации сотрудников

Эффективность работы отдела маркетинга во многом будут зависеть от места, которое отводится ему в организационной структуре ОАО «АК «Трансаэро». Принцип первого лица, которые предусматривает непосредственное подчинение директору по всем принципиальным вопросам, такой принцип поможет при решении этого вопроса. Касается это, также и представления о результатах маркетинговых исследований и определения их направленности.

Эффективным стимулом для персонала организации служит принятая программа социального обеспечения. Поэтому в качестве дополнительного нематериального стимулирования персонала в ОАО «АК «Трансаэро», нами предлагается внедрить пакет социального обеспечения, который будет включать: бесплатное питание; развоз персонала по домам служебным транспортом.

Список использованных источников

Нормативно-правовые материалы:

1.     Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12.12.1993г. (обновления от 05.02. 2014) // Российская газета. 1993. 25 декабря.

2.       Гражданский кодекс РФ. Часть 2 / Федеральный закон РФ от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями от 22.01.2014) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. №5. Ст.410.

.        Постановление от 25.06.2003г. №367 «О утверждении правил проведения арбитражным судом управляющим финансового анализа».

4.     Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями от 11. 07. 2014) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. № 7. Ст.785.

5.       Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ.

Специальная литература:

6.     Алексеев К.С. Методика анализа финансово-хозяйственной деятельности организации / К.С. Алексеев // Справочник экономиста. 2012. № 1. С. 14-25.

7.     Артеменко В.Г. Экономический анализ: учеб.пособие / В.Г.Артменко, Н.В. Анисимова. М.: КНОРУС, 2011. 288 с.

8.       Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб.пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2010. 312 с.

.        Вахрушина М.А. Анализ финансовой отчетности / М.А. Вахрушина, Н.С. Пласкова. М.: Вузовский учебник, 2009. 367 с.

10.   Гаврилова А.Н. [и др.] Финансовый менеджмент: учеб. пособие /. 6-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2010. 431 с.

11.   Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2011.

12.     Глазунов М.И. Анализ и оценка обеспеченности запасов источниками финансирования / М.И. Глазунов // Экономический анализ. 2010. №3. С. 40-45.

13.   Готовчиков И.Ф. Текущий контроль финансовой устойчивости и риска банкротства организаций / И.Ф. Готовчиков // Финансовый менеджмент. 2011. № 1. С. 4-11.

14.     Грязнова А.Г. Финансы. Учебник/ Под ред. А.Г. Грязновой.М., 2010.

.        Еремина С.В. Основы финансовых расчетов/ С.В. Еремина, А.А.Климов, Н.Ю. Смирнова. М.:Дело, 2010. 164 с.

.        Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ организации: учеб. Изд. испр. М.: ИНФРА- М, 2012. 332 с.

.        Ионова А.Ф. Финансовый анализ / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. 624 с.

.        Ковалева А.М. Финансы и кредит / А.М. Ковалева. М.: Финансы и статистика, 2011. 512 с.

19.   Ковалев В.В. Финансы организаций (организаций) / В.В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. М.: Проспект, 2010. 352 с.

20.     Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента / В.В. Ковалев. Москва: Проспект, 2011. 480 с.

.        Колчина Н.В. Финансы организаций (организаций) / Н.В. Колчина. М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. 383 с.

.        Лапуста М.Г. Финансы организаций (организаций): учеб. / М.Г.Лапуста, Т.Ю. Мазурина, Л.Г. Скамай. изд.испр. М.: ИНФРА-М, 2011. 575 с.

.        Липчиу Н.В. Эффективность использования оборотного капитала в организациях и направления ее повышения / Н.В. Липчиу, А.А. Юрченко // Экономический анализ. 2012. № 3. С. 28-33.

.        Любушин Н.П. Анализ методов и моделей оценки финансовой устойчивости организаций / Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева, А.И. Галушкина // Экономический анализ. 2010. №1. С. 3-11.

25.   Методика разработки финансового плана организации: практическое руководство. М.: Менеджмент и маркетинг. 2014. с. 349.

26.     Основы управления финансами. Учебное пособие. Большаков С.В. М.: ФБК-ПРЕСС, 2014. 368 с.

27.     Роговцев И.И.. Ларионова Н.С. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика. 2014. с. 426.

.        Экономический анализ: Учебник для вузов / Под. ред. Л. Т. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 527 с.

29.   Пожидаева Т.А. Практикум по анализу финансовой отчетности: учеб.пособие/ Т.А. Пожидаева, Н.Ф. Щербакова, Л.С. Коробейникова. М.: КНОРУС, 2011. 229 с.

30.   Поздняков В.Я. Экономический анализ / В.Я. Поздняков, В.М. Прудников. М.: ИНФРА-М, 2011. 491 с.

31.   Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности организаций / С.М. Пястолов. М.: Академический проект, 2012. 573 с.

32.   Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности организации / Л.Г. Скамай М.И. Трубочкина. М.: ИНФРА-М, 2011. 296 с.