.достижение наименьшей общей стоимости обслуживания; процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по минимальной стоимости;
.обеспечение конкурентного преимущества компании;
.развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками иных функциональных разделений компании;
.обеспечение закупочной деятельности при понижении уровня накладных расходов. Надежность закупочной деятельности - гарантированность обеспечения потребителя нужной ему продукцией на протяжении запланированного промежутка времени.
Любая компания, как производственная, так и торговая, в которой обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба закупочной деятельности): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы осуществляется на трех уровнях, так как служба закупочной деятельности одновременно является:
элементом, осуществляющим связи и реализацию целей макро логистической системы, в которую входит компания;
элементом микро логистической системы, т. е. одним из подразделений компании, обеспечивающим реализацию целей этой компании;
самостоятельной системой, содержащей элементы, структуру и самостоятельные цели.
Рассмотрим цели функционирования службы закупочной деятельности на каждом из уровней.
. В качестве элемента макро логистической системы служба закупочной деятельности устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой продукции. Работая в контакте со службами сбыта поставщиков и с транспортными организациями, служба закупочной деятельности обеспечивает включение компании в макро логистическую систему. Цель логистики - получение дополнительной прибыли от согласованных действий всех участников - требует, чтобы персонал службы закупочной деятельности добивался реализации целей собственной компании не как изолированного объекта, а как звена всей логистической системы. Это обозначает, что служба закупочной деятельности, работая на собственную компанию, в это же время должна преследовать цель увеличения эффективности работы всей макро логистической системы. Собственная компания при таком подходе рассматривается в виде элемента всей макро логистической системы: улучшение положения всей системы влечет за собой улучшение положения компании как ее элемента. В качестве простого примера рассмотрим группу предпринимателей, ведущих собственный бизнес. Если эти люди объединятся и начнут работать не только «на себя», но и на общий итог, то потенциальные возможности получения прибыли каждым из них возрастут.
Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет комплекса мер экономического, технологического, технического и методологического характера. К примеру, для того чтобы управлять сквозными расходами на логистику, компании-партнеры должны обмениваться данными о составе расходов, выделять наиболее существенные из них, устанавливать взаимосвязи между существенными издержками, совместно вырабатывать комплекс технико-технологических и методологических мер, обеспечивающих понижение этих расходов. В основе интеграции должны быть хорошие партнерские отношения, готовность к встречным шагам даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли. Носители философии «моя хата с краю...» сегодня, скорее всего, не будут чувствовать себя комфортно в мире бизнеса.
В логистике взаимоотношения с поставщиками должны базироваться на следующих принципах:
обращаться с поставщиками таким же образом, как с клиентами фирмы;
демонстрировать общность интересов с поставщиками;
знакомить поставщиков со своими задачами и находиться в курсе их деловых операций;
быть готовыми помочь при возникновении проблем у поставщиков;
соблюдать принятые на себя обязательства;
учитывать в деловой практике интересы поставщиков.
Служба закупочной деятельности призвана решать задачи обеспечения компании материальными ресурсами уже на этапе разработки новой продукции. В логистически организованных системах программа разработки новой продукции может реализовываться при участии поставщиков.
. Служба закупочной деятельности, являясь элементом организовавшего ее компании, должна органично вписываться в микро логистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «закупочная деятельность - производство - сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой закупочной деятельности и службами производства и сбыта является задачей логистической организации компании в целом. Современные системы организации производства и материально-технической закупочной деятельности обеспечивают возможности согласования и корректировки
планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе компании с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Цепь «закупочная деятельность - производство - сбыт» должна строиться на современной концепции маркетинга, т. е. вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, потом, исходя из нее, стратегия развития производства, а уже потом - стратегия закупочной деятельности производства. Нужно выделить, что маркетинг намечает данную задачу только в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не выработал способов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответственных требований, выявленных при исследовании рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также способов системной организации всех участников процессов продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В данном плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает способы, позволяющие реализовывать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.
. Результативность функционирования службы закупочной деятельности, возможности реализации перечисленных целей как на уровне компании, так и на уровне макро логистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы закупочной деятельности.
В РФ решения перечисленных выше задач закупочной логистики осложнено тем, что в недавнем прошлом компании данные задачи в полном объеме не решали вообще, так как ресурсы распределялись.
Рассмотрим два варианта организации закупочной деятельности, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения компании сырьем.
Первая модель отражает представленный традиционный вариант организационной структуры компании с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными разделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Тут же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи, у кого закупить и на каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Тут же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В итоге функция управления материальным потоком в процессе закупочной деятельности компании сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее результативная реализация затруднена.
Вторая модель отражает логистический подход и предполагает сосредоточение всех функций закупочной деятельности компании в одних руках, к примеру, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической совершенствовании материального потока на стадии закупок предметов труда.
Закупочная логистика связана со всеми остальными направлениями логистики, но особенно тесно она взаимодействует с распределительной логистикой. Проанализируем их взаимодействие в процессе проведения продукции от поставщиков к потребителю.
Рассмотрим процесс управления материальным потоком на участке между двумя компаниями, одно из которых является поставщиком продукции, а другое - оптовым покупателем. С позиции первой компании управление материальным потоком должно осуществляться способами распределительной логистики. Но с позиции второго тот же поток должен управляться способами закупочной логистики. Кажущееся противоречие легко разрешимо.
Рассмотрим управление потоком на выделенном участке, если покупатель по договору уже оплатил поставщику доставку продукции на свой склад. В этих условиях прибыль поставщиков от сделки в существенной степени зависит от того, насколько рационально его служба сбыта организует доставку заказа на склад потребителя. Другими словами, управлением потоков на рассматриваемом участке занимается поставщик. Применяемые способы относят к распределительной логистике. Покупатель, уже оплативший доставку, от ее рациональной организации ничего не выигрывает (как ничего и не проигрывает, если доставка организована плохо).
Способы закупочной логистики при управлении материальным потоком применяют на этом участке тогда, когда по условию договора покупатель самостоятельно ввозит товар со складов поставщиков. Рациональность действий службы закупок покупателя в данном случае может существенно улучшить его экономические показатели.
Контрагенты могут договориться об иных условиях доставки. Предположим, иногородний поставщик доставляет товар на железнодорожную станцию своего города (а стоимость услуг по доставке включает в цену поставляемого продукции). Далее организует движение груза покупатель. Тут доведением продукции до станции пункта отправления занимается служба распределения поставщиков, далее - служба закупок покупателя.
Точка, в которой служба распределения поставщиков передает управление материальным потоком службе закупок покупателя, определяют условиями франкировки груза, закладываемыми при заключении договоров поставок. Термин «франко» обозначает порядок учета в цене изделия расходов по доставке продукции потребителю. В договоре поставок термин «франко» указывает на то, до какой точки на пути движения продукции к покупателю издержки, связанные с транспортировкой и страховкой, несет поставщик.
Условия франкировки груза обозначают (в определенной степени) границу
между областями деятельности службы сбыта поставщиков и службой закупочной
деятельности потребителя. Но не нужно забывать, что как закупочная, так и
распределительная логистика являются функциональными единицами единой
логистической деятельности. Эта деятельность осуществляется как службой закупок
покупателя, так и системой распределения поставщиков. По этой причине все
решения в области распределительной логистики должны приниматься во взаимной
связи с решениями в области закупочной логистики компании. Только такой подход
обеспечит реализацию логистической концепции управления материальным потоком.
1.2 Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса
закупочный логистика ресторанный конкурентоспособность
В процессе решения задач логистического управления закупками большое внимание уделяется сокращению общих расход, так как расходы на закупки в различны отраслях составляют от 50 до 70 % в структуре себестоимости производства готовой продукции. Максимальный удельный вес в расходах, связанных с закупками, занимают: стоимость материальных ресурсов, расходы на транспортировку, складирование, грузопереработку, хранение и пр.
В процессе закупок могут применяться различные стратегии управления поставками, к примеру: сфокусированные на управлении материальными потоками только в области закупочной деятельности либо на управлении материальными потоками в области «закупочной деятельности- производства - сбыта».
Первая стратегия предполагает осуществление фирмой регулярных закупок в нужных размерах на текущий момент времени, без внутрифирменного складирования. Это позволяет сфокусировать внимание на поступлениях, и источниках закупочной деятельности доступных для использования на протяжении длительных периодов.
Вторая стратегия предполагает объединение закупок с различными формами внутрифирменного складирования и хранения; в данном случае главной целью стратегия является достижение результативного обслуживающего управления сквозным процессом закупочной деятельности - производства - сбыта с помощью интеграции всех материальных поступлений, их движения и хранения на фирме.
Выбор стратегии зависит от конкретных условий на рынке и возможностей конкретной фирмы.
Наибольше результативная деятельность фирмы возможна при длительных и доверительных отношений с поставщиками. Данные отношения включают своевременность сообщений о возможных изменениях в модификациях в товаре в планах и расписании производственного процесса и предполагают поддержания взаимоотношений поставщиков и покупателя, на основе взаимной выгоды. На практике это может быть реализовано с использованием концепции закупок ЛТ.
Применение этой концепции позволяет получить данные преимущества как: сокращение внутрифирменного хранения; улучшение качества и надежности закупочной деятельности, покупатель может передавать права поставщику на выполнении операций по доставке и внепроизводственному хранению материалов, осуществлению входного контроля, своевременной доставки продукции в требуемом количестве и качестве, сократить размер запасов, находящихся в процессе доставки и др.
Реализацию этой концепции можно осуществить при помощи следующих видов закупок:
. Закупки без запасов. Запасы для посетителей ресторана, в этом случае, поддерживает поставщик. Поставок для конкретного заказчика осуществляется поставщиком способом выбора из имеющегося запаса требуемого продукта в нужном количестве.
. Открытые заказы. Представляет собой поставку определенного количества единиц продукции, но без права их отгрузки поставщиком до получения соответственного требования от заказчика, при которой заказ в процессе выполнения может быть уточнен либо скорректирован (обычно, в области расписания и объема текущих поставок); выполняемый заказ является контрактом на закупку.
. Закупки по стандарту. Содержание и порядок закупок осуществляются по стандартам общим как для поставщиков, таки для потребителя.
Но внедрение концепции закупок JIT связано с рядом проблем, возникающих как у покупателя, так и у поставщиков. Без решения проблем поставщиков не может быть применена данная концепция у покупателя, по этой причине их решения возможно только на основе взаимных компромиссов.
В связи с данным рассмотрим главные проблемы, возникающие при внедрении концепции закупок JIT:
. График поставок. Для поставщиков наибольше приемлемым является график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и во времени, потребитель же заинтересован в поставках по мере потребности, причем эта потребность в материалах, непосредственно связанная с объемами производства и изменяется вместе с ними в соответствии с изменениями спроса на производимую продукцию.
. Инженерные изменения. Изменения в выпускаемой продукции и соответственно процессе производства у потребителя вызывают нужность внесения изменений в графике поставок и данные изменения у потребителя и поставщиков требуют взаимного согласования.
. Требования к качеству. Потребитель всегда предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему продукции, поставщик же сможет рассматривать данные требования как завышенные, так как их удовлетворение привело бы к увеличению расход поставщиков и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными.