Дипломная (вкр): Совершенствование системы адаптации персонала

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях [15].

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

В зависимости от категории нанимаемого специалиста общая часть может быть более или менее углубленной и развернутой.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

тщательное изучение специфики предстоящей работы;

приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности [19].

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

. Ограничения из-за возрастных характеристик.

. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

. Усиленное администрирование.

. Естественная настороженность подчиненных.

. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" [23]. Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры     адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг [33].

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

совершенно удовлетворен + 1 балл;

удовлетворен + 0,5 баллов;

затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

не удовлетворен + 0,5 баллов;

совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например человек является "душой" коллектива, с его помощью социально - психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит прежде всего от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процесса адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала [32]. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человек.

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

Полное наименование организации: Закрытое Акционерное Общество "Тетафон".

В 1999 году высшим руководством Общества было принято решение о строительстве поролонового завода в городе Нефтекамск. Строительство было вызвано:

отсутствием поролона на местном рынке;

повышением спроса на местном, региональном, российском рынках определенных марок поролона;

географически удобным расположением основного поставщика сырья (ОАО "НКНХ");

открытием дополнительных рабочих мест в городе.

ЗАО "Тетафон" является первым предприятием Республики Татарстан начавшим производство поролона непрерывным способом вспенивания.

Общество производит стандартные, жесткие, высокоэластичные, мягкие марки пенополиуретана (поролона) соответствующего современным европейским требованиям, а также экономическим и технологическим требованиям российских производителей мягкой мебели.

За период работы завод накопил большой опыт по выпуску качественного поролона, разработал новые марки. ЗАО "Тетафон" является первым предприятием в России, которое освоило выпуск высокоэластичных пен. На сегодняшний день предприятие является лидером по выпуску высокоэластичного поролона, а также мягких пен.

Завод занимает 1,82 Га площади, на которой расположены производственные корпуса, складские помещения, котельная, лаборатория, административно-бытовой корпус, столовая, медпункт.

Установленные производственные мощности завода позволяют производить до 10 тыс. тонн высококачественного поролона в год.

Предприятие располагает производственной базой, квалифицированными рабочими и инженерным персоналом, развитой инфраструктурой.

Основными производителями сырья являются такие фирмы как Байер, Гольдшмидт (Германия), ОАО "Нефтекамскнефтехим" (предприятие имеет сертификат СМК ИСО 9001, ИСО 14000).

Производство поролона осуществляется на машине "Максфоам-600" производства фирмы "Cannon Viking", Англия, оснащенной уникальной компьютерной системой управления "Омег 600". Компьютерное управление процессом позволяет соблюдать точность дозировок, высокое качества готового продукта и максимальное сокращение выхода отходов. Непрерывный способ вспенивания является наиболее прогрессивным методом получения ППУ. Непрерывные линии позволяют изготовить поролон самого высокого качества и отличаются высокой производительностью.

Специфика работы ЗАО "Тетафон" заключается в переработки сырья и передаче готовой продукции заказчику.

Продукция реализуется на местном, региональном, российском и международном рынках. Спектр потребителей продукции разнообразен. Потребителями являются предприятия с различными видами собственности, индивидуальные предприниматели, частные лица.

В 2010 году освоил новые технологии производства поролона методом высокого давления, создание и сертификации системы менеджмента качества на предприятии.

Высокий уровень и авторитет руководителей и специалистов ЗАО "Тетафон" позволяет руководителям всех уровней вести активную профессиональную и общественную деятельность:

ЗАО "Тетафон" является постоянным участником международных выставок "Евроэксмебель", города Москвы (весна,осень), "Интермебель", города Казань (лето).

Общество входит в Ассоциацию Производителей поролона, генеральный директор является вице - президентом Ассоциации.

Общество оказывает постоянную поддержку Фонду милосердия, Благотворительной ассоциации детей инвалидов, приюту для социально - неблагополучных детей Нефтекамского района.

Стратегия организации: Стремление к высшей ступени качества за счет совершенствования технологий, внедрения новых методов производства, внедрения системы менеджмента качества.

Производственная деятельность ЗАО "Тетафон" осуществляется в условиях системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001:2001.

Руководством завода предъявляются жестокие требования к качеству выпускаемой продукции. Для постоянного контроля поступающего сырья и проведения испытаний готовой продукции на предприятии введена в действие производственная лаборатория, оснащенная современным импортным испытательным оборудованием "Zwick", Германия. В 2010 году органом по сертификации Тат. ЦСМС проведена оценка состояния средств измерений производственной лаборатории.

Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО "Тетафон" успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации, так же в цель входит и расширение рынка товаров и услуг населению и организациям, а также извлечение прибыли в интересах Учредителей. [2]

Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

На сегодня ЗАО "Тетафон" - это стабильно развивающееся предприятие, оснащенное первоклассным оборудованием, полностью автоматизированное и компьютеризованное.

На предприятии применяют процессы, разработанные лучшими химическими фирмами мира.

Высокое качество продукции, эффективность использования сырья, энергосбережение - отличительные характеристики ЗАО "Тетафон". Ежемесячно заводом изготавливается более 650 тонн поролона, средние показатели составляют около 7 тысяч тонн в год. Предприятие выпускает 19 марок поролона, который используется для производства офисной мебели, диванов, кресел, матрасов.

Стратегическая направленность политики ЗАО "Тетафон" в большей степени определена девизом "С нами мир комфортнее". Этот девиз выражается абсолютно во всех сферах деятельности предприятия и характеризует постоянное стремление быть на высоте в качестве выпускаемой продукции, а также в стремлении обеспечить ощущение комфорта не только при эксплуатации мягкой мебели, но и во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Визитной карточкой предприятия является точность, быстрота и своевременность выполнения заявок. За четырнадцать лет работы предприятие не разу не подводило своих потребителей. Это очень важно, потому что от полноты и точности поставок зависит ритмичная работа мебельных фабрик, таких как, "ТД "Калинка", "МЦ 5", "Добрый стиль", "Мир диванов", "Король диванов" и многие другие.

В технологию производства постоянно вносятся изменения, направленные на улучшение качества, комфортности и экономию ресурсов, экологию и доступность. ЗАО "Тетафон" не останавливается на достигнутом и все силы направляет на удовлетворение запросов и пожеланий покупателей. Клиенты предприятия - это Поволжье, Сибирь и Дальний Восток, Кировская области и другие.

.2 Анализ технико - экономических показателей предприятия

Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритетность и роль финансового анализа, т.е. комплексного системного изучения финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью оценки степени финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала [27].

Финансовая деятельность ЗАО "Тетафон", как часть хозяйственной деятельности, включает в себя все денежные отношения, связанные с производством и реализацией продукции, воспроизводством основных и оборотных фондов, образованием и использованием доходов. Финансовая деятельность ЗАО "Тетафон" осуществляется на основании Закона "О бухгалтерском учете", гражданского, финансового, налогового и трудового кодексов РФ в соответствии с Политикой и Целями в области качества предприятия. На начало на совещании руководителей высшего звена устанавливается измеримые финансовые цели, которые в течение года анализируется главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным директором. Использование финансовых ресурсов определяется по показателям работы предприятия.

Целью финансовой работы отдела бухгалтерского учета и отчетности является улучшение финансового состояния предприятия, повышение доходности активов для максимизации прибыли. Основными элементами финансовой стратегии являются:

снижение себестоимости;

повышение эффективности функционировании инфраструктуры;

увеличение капитализации

повышение доходности активов;

увеличение оборачиваемости, повышение ликвидности активов.

В условиях острой конкуренции стоит вопрос о необходимости утвердиться на отечественном и зарубежном рынках. Особые требования предъявляются к составу и качеству управленческой отчетности. Поэтому в 2004 году было принято решение, а в 2005 году образовалась группа компании "Foamline", в состав которой вошло ЗАО "Тетафон" и на основании предъявляемых требований было ведено бюджетирование. Бюджетирование позволяет спрогнозировать финансовые результаты на будущее, проанализировать все слабые и сильные стороны всего производственного механизма, что позволит принять во время правильные решения.

Финансовая деятельность предприятия контролируется и проверяется аудиторской фирмой "Прайм Аудит" на основании договора. Поскольку предприятие является одним из крупнейших налогоплательщиков в местный бюджет, отдел бухгалтерского учета и отчетности ежеквартально предоставляет документы в ГНИ на камеральные проверки. Плановые проверки осуществляются ГНИ, Фонд социального страхования, Пенсионный фонд.

Состав и размещение имущества предприятия в стоимостном выражении, источники его образования на какую-либо отчетную дату характеризуют имущественное и финансовое состояние предприятия (Таблица 2.2.1).

В 2012 году произошло значительное увеличение стоимости имущества предприятия (в 2,3 раза) за счет значительного роста внеоборотных активов (а в их структуре долгосрочных финансовых вложений), запасов и дебиторской задолженности. В 2011 году темпы роста имущества значительно снизились (до 28%), но продолжали иметь положительную динамику за счет прироста оборотных средств (а в их структуре запасов и дебиторской задолженности). Но данный рост не является качественным, так как значительные темпы роста дебиторской задолженности в 2010-2011 гг. и увеличение ее доли в имуществе предприятия, а также рост удельного веса сырья и материалов в оборотных активах с 25% в начале 2010года до 34% в конце 2011 г по своему содержанию является отрицательным явлением.

Таблица 2.2.1. Характеристика имущественного положения ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 г.

В 2011 году несмотря на снижение стоимости имущества произошло качественное улучшение его структуры. Так, наблюдается рост величины основных средств на 79% и увеличение удельного веса в имуществе предприятия на 11,5%. Снижение же стоимости имущества в основном обусловлено сокращением дебиторской задолженности на 73% и запасов на 44%. Структура имущества ЗАО "Тетафон" представлена на рисунке 2.2.1.

В общем за анализируемый период 2010-2011 гг. наблюдается прирост стоимости имущества в 1,3 раза при увеличении внеоборотных активов в 5,6 раз (а в их структуре основных средств в 9,3 раза) и оборотных средств на 95%. В структуре оборотных средств как негативную тенденцию следует отметить прирост в 2,2 раза запасов, а как положительную - увеличение денежных средств на 47% и сокращение на 12% дебиторской задолженности.

Рис. 2.2.1. Структура имущества ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг.

Создание и приращение имущества предприятия возможно за счет собственных средств и заемного капитала. Оценка состава и структуры источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия, проводится по данным таблицы 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Характеристика источников формирования капитала ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг.

Анализируя информацию таблицы 2.2.2. необходимо отметить, что в период 2010-2012 гг. в структуре капитала предприятия произошли значительные изменения. Так если в начале 2010 года капитал был сформирован на 50% собственным и на 50% заемным капиталом, то к концу 2011 года удельный вес заемного капитала в источниках средств вырос до 80% и темпы его прироста значительно опережали увеличение собственного капитала.

Рост заемного капитала был обусловлен увеличением кредиторской задолженности (в 4,2 раза в 2010 году и на 32,3% в 2011 году) и такие значительные темпы прироста свидетельствуют о не совсем благоприятной тенденции. Кроме того, в 2011 году прирост дебиторской задолженности оказался больше увеличения кредиторской задолженности в 2,9 раза, что влечет за собой ухудшение финансового состояния предприятия.

В 2012 году ситуация изменяется в лучшую сторону. До 40% возрастает доля собственного капитала, на 61% снижается заемный капитал, представленный кредиторской задолженностью и его удельный вес сокращается до 60%. Кроме того положительно то, что темпы снижения дебиторской задолженности опережают снижение кредиторской задолженности. Анализ эффективности использования оборотных средств ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг. приведен в таблице 2.2.3.

Произведенные расчеты за период 2010-2012 гг. свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств (снижении числа совершаемых кругооборотов (на 1,55 оборота) и увеличении продолжительности одного оборота (на 322,6 дн.)), что говорит о падении темпов развития предприятия и ухудшении его финансового положения. Для поддержания нормальной производственной деятельности предприятие было вынуждено привлечь в оборот дополнительные средства в размере 51099,8 тыс.руб.

Таблица 2.2.3. Показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ЗАО "Тетафон"

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг в 2011году увеличилась на 4,5 % по отношению к 2010 г., по сравнению с 2011 г. в 2012 г. себестоимость также увеличилась на 9,78 %. Валовая прибыль в 2011 г. по отношению к 2010 г. увеличилась на 4,63 %, в 2012 году произошло увеличение на 3,44 % и достигла значения 109069т.руб. Коммерческие расходы по сравнению с 2010 годом к 2011 году увеличились на 5,8 %, а к 2012 году уменьшилась на -0,49 % по сравнению с 2011 годом. Управленческие расходы увеличились всего на 6,78% в 2011 году, в 2012 г. расходы увеличились лишь на 1,84% и составили 26520т.рублей.

Прибыль (убыток) от продаж, проценты к уплате по сравнению с 2010 годом возросла на 2,68 % в 2011 году и возросла по сравнению с 2011 годом на 5,51 % в 2012 году. Проценты к получению составило только на 2012 год в сумме 1026т.рублей. Проценты к уплате на предприятии 2010 году было в сумме 43т.рублей,а на 2011 год и на 2012 год было по нулям. На прочие доходы по сравнению с 2010 годом в 2011 году уменьшились на 7,87% и на 2012 год по сравнению с 2011 годом увеличились до 13,92%. Прочие расходы снизились по сравнению с 2010 годом в 2011 году на 23,62 % и увеличились в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 7,8 %. Прибыль (убыток) до налогообложения увеличились на 6,16 % в 2011 году и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 6,3 %. В 2011году по отношению к 2010 году выручка увеличилась на 4% а в 2012году по отношению к 2011году увеличилась до 8%. Динамику роста выручки от продаж удобно проследить на диаграмме.

Рис. 2.2.2. Динамика роста выручки ЗАО "Тетафон"

Объем выпуска продукции и услуг ЗАО "Тетафон" за 2010-2012 года представлен в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4. Объема выпуска продукции и услуг

Объем отгруженной продукции собственного производства на одного работника в 2011году по сравнению с 2010 годом выросла на 3,18%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла до 13,65%. Это хорошо видно по диаграмме 2.2.5.

Рис. 2.2.5. Экономическое развитие ЗАО "Тетафон"

Проанализируем рентабельность деятельности ЗАО "Тетафон" (рисунок 2.2.4.).

Рис. 2.2.4. Динамика рентабельности ЗАО "Тетафон" за 2010-2012 года.

Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 2010 году приходилось 7%, в 2011 году показатель повысился и составил 8 %, а в 2012 году снова упал, составил так же 7% как и в 2010году. Норматив для значений показателей критической оценки - 7-8 [27].

Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль.

Улучшение финансовых показателей - одно из реализуемых направлений деятельности ЗАО "Тетафон". В частности, улучшения показателей достигается за счет снижения дебиторской задолженности.

.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

Организационная структура ЗАО "Тетафон" построена по линейно-функциональному принципу. Преимуществом линейной структуры являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений [10].

Рис. 2.3.1. Организационная структура ЗАО "Тетафон"

ЗАО "Тетафон" возглавляет Генеральный директор предприятия, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления генеральному директору предприятия непосредственно подчиняются:

Заместитель генерального директора;

Коммерческий директор;

Главный бухгалтер;

Секретарь - референт;

Менеджер по персоналу;

Начальник по производству.

Начальник производства осуществляет руководство производственной деятельностью завода в соответствии с плановыми заданиями генерального директора. Координирует работу заместителя начальника производства - технолога.

главный технолог;

главный энергетик;

главный механик

производственная лаборатория;

отдел главного технолога;

цех вспенивания сырья;

цех переработки;

РМЦ;

СГП.

На все цеха и отделы возлагается следующие функции: обеспечение функционирования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и разработаны карты контроля технологического процесса. (Приложение А).

С 2010 года связи с сокращением штата, главный технолог отвечает и за систему менеджмента качества. А именно выполняет задания, определяемые генеральным директором, заместителем генерального директора - ответственным представителем руководства, направленные на создание Системы Менеджмента Качества.

Существует восемь основных принципов менеджмента качества: ставка на потребителя; ответственность руководства; вовлеченность персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение качества; принятие решения на основе анализа данных; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Ниже сформулированы ключевые принципы, учитывающие специфику строительной отрасли и выпускаемой ими продукции [22]:

качество продукции является управляемым объектом, поэтому управляющие воздействия осуществляются на основе принципов общей теории управления;

управление качеством направлено на создание продукции такого уровня качества, который удовлетворяет требованиям и запросам потребителей;

управление качеством - это органически неотъемлемая часть общей системы управления предприятием;

управление качеством осуществляется на всех стадиях жизненного цикла продукции и охватывает все уровни управления предприятием, ориентируясь на постоянное улучшение качества;

управление качеством основывается на взаимодействии всех подразделений, имеющих четко сформулированную цель, направленную на реализацию политики предприятия в области качества на основе систематического анализа документированных данных;

система управления качеством создается на основе разработанной бизнес-модели предприятия и распределения ответственности, полномочий и ресурсов по бизнес-процессам;

важнейшая роль в создании и функционировании СК принадлежит руководителю предприятия - лидеру;

в управлении качеством участвует весь персонал, действия которого, обязанности, ответственность и права документируются.

С ужесточением конкурентной борьбы в нашей стране все больше руководителей малых предприятий начинают осознавать необходимость внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949:2002. Для реального достижения результатов систему менеджмента качества нужно рассматривать как инструмент, позволяющий повысить эффективность производства. При этом самые продвинутые руководители, которые не только прочитали эти стандарты, но и наглядно посмотрели, как стандарты работают, начинают понимать, что в результате можно получить не только повышение качества продукции и снижение затрат, но и укрепить престиж предприятия и доверие к его продукции.

Решение России о скором вступлении в ВТО принесет нам не только новые возможности цивилизованного выхода на международные рынки, но и существенно обострит конкурентную борьбу за рынки сбыта внутри страны. Оборотной стороной здесь будет расширение возможности и создание благоприятных условий для бизнеса на территории России иностранных компаний. Хотим мы или нет, но играть нам придется по новым - международным правилам.

Одним из первых таких правил является наличие системы менеджмента, соответствующей требованиям ИСО, сертификат которого является визитной карточкой, позволяющей на одном языке вести диалог с иностранными партнерами и потребителями. Одновременно, наличие сертификата на СМК является существенной прибавочной стоимостью к репутации предприятия.

В ежегодном послании Госсовету Республики Татарстан президент обозначил задачу по усилению работ в области внедрения на предприятиях республики требований стандартов ИСО 9000, 14000, 18000.

В частности предприятиям Республики предложено провести сертификацию систем менеджмента качества. (Протокол совещания по вопросу внедрения стандартов качества в энергетическом и нефтегазохимическом комплексе республики Татарстан).

Решение России о вступлении во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) предполагает возможность выхода предприятий на новые рынки. Для закрепления на рынке необходимо обеспечить конкурентоспособность своей продукции и услуг. В качестве инструмента для решения такой задачи можно рассматривать сертифицированную систему менеджмента качества (СМК).

Разработка, внедрение и функционирование СМК позволило совершенствовать управление организацией в целом, повысить качество оказываемых услуг для повышения удовлетворенности имеющихся потребителей и привлечения потенциальных заказчиков.

В 2009 году ориентируясь на изменения потребностей рынка, высшее руководство приняло стратегическое решение о разработке и внедрении СМК на предприятии. Для решения поставленных задач менеджером по качеству был изучен опыт ключевого поставщика сырья ОАО "НКНХ.

Стратегическая направленность политики ЗАО "Тетафон" в большей степени определена девизом "С нами мир комфортнее". Этот девиз выражается абсолютно во всех сферах деятельности предприятия и характеризует постоянное стремление быть на высоте в качестве выпускаемой продукции, а также в стремлении обеспечить ощущение комфорта не только при эксплуатации мягкой мебели, но и во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Потребители говорят о качестве получаемого поролона только хорошее. Подтверждением высокого качества является тот факт, что на предприятии разработана и действует система менеджмента качества, отвечающая требованиям ISO 9001:2000, что подтверждено соответствующим сертификатом фирмы BVQI. Продукция ЗАО "Тетафон" конкурентоспособна как на региональном, так и на Российском рынках. Кроме высокоэффективной СМК, большое значение имеет высокий профессионализм коллектива. С самого начала деятельности коллектив предприятия стал приверженцем системной работы, которую можно наблюдать на всех стадиях производства. Работа в единой команде - это стремление к общим целям, а именно, повышение имиджа предприятия и становление к 2017 году лидером на рынке эластичного пенополиуретана России и СНГ путем совершенствования технологий и внедрение в производство новых методов управления, ориентируясь на требования современного рынка.

С первых дней создания ЗАО "Тетафон", генеральный директор и его заместитель применяли современные методы управления качеством. Один из постулатов - "Кадры решают все" является девизом руководства ЗАО. Так, например: В 1999г. для запуска производства и дальнейшей работы, генеральным директором были приглашены на предприятие высококвалифицированные специалисты с Украины - начальник производства и главный технолог.

В 2009г. в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 генеральным директором ЗАО была разработана Политика в области качества. Обсуждение и согласование Политики осуществлялось на совещании всеми руководителями подразделений, где были внесены предложения:

Генеральный директор предложил внести в Политику предложение: Усилить полезность компании для потребителей высокими компетенциями наших специалистов в области бизнеса пенополиуретана;

Заместитель начальника производства предложил: Осуществлять социально ответственный бизнес, проявлять заботу о здоровье сотрудников, охране окружающей среды и понимать социальную значимость бизнеса;

мастером цеха вспенивания было дано предложение: Предоставить возможность развития самовыражения работниками в рамках стратегии предприятия.

Все предложения внесены в Протокол совещания № 03 от 04.02.2009г. Утвержденная генеральным директором Политика в области качества доведена до рабочего персонала на сменных собраниях, размещена во всех подразделениях и кабинетах предприятия, размещена на информационной доске ЗАО.

В 2009году в связи с началом работ по разработке и внедрению СМК Стратегия ЗАО сформулированная высшим руководством отражена в Политике:

Добиться, чтобы марка нашей организации гарантировала в России и за рубежом качество выпускаемой продукции, добросовестность и надежность в партнерстве.

Добиться расширения рынков сбыта за счет выпуска качественной конкурентоспособной продукции.

Добиться, чтобы вся поставляемая на рынок продукция удовлетворяла требованиям Заказчиков.

Обеспечить достоверный технический контроль на всех стадиях производства продукции.

С момента образования Общества генеральным директором был заложен стиль общения в организации направленный на создание крепкого, мобильного и высокопрофессионального коллектива. Генеральный директор и его заместитель создают имидж преуспевающего предприятия. Например:

дружелюбная атмосфера сотрудничества присутствует на всех уровнях;

большое внимание генеральный директор уделяет внешнему виду руководителей и специалистов Общества (прическа, одежда и т.д.).

культурное общение между собой и с посторонними является обязательным условием Общества.

облик офиса (наружная и внутренняя отделка помещений, мебель, оргтехника, чистота) и территория завода должны отражать принцип стабильно развивающейся фирмы.

Памятка по этическому поведению руководителя разработана высшим руководством ЗАО в 2003 году и была актуализирована в 2009 году на совещании руководителей. Со временем были внесены изменения и дополнения. Проверка соблюдения правил Памятки осуществляется высшим руководством при ежедневном обходе предприятия, при личных встречах, контактах, общении с руководителями всех уровней.

В 2009году генеральным директором было принято решение о разработке "Положения о мотивации сотрудников". Положение разрабатывалось руководителями высшего и среднего уровней, обсуждалось на совещании.

Высшее руководство ЗАО поощряет и поддерживает познавательную деятельность персонала. По результатам аттестации, проведения инструктажа и при личных контактах с работниками, при выявлении у них стремления к совершенствованию, по предложению руководителей структурных подразделений принимались решения о повышении разрядов, получения надбавок, повышения по службе.

Руководители высшего звена и производственных управлений обучаются в Академии народного хозяйства и Высшей школе экономики по различным программам, в соответствии с занимаемой должностью. Обучение полностью оплачивает компания.

В 2010 году генеральный директор и главный технолог посетили Международную торговую выставку пластиков и каучуков в г. Дюссельдорф, где главный технолог встречалась с представителями фирмы Байер (производитель сырья для ППУ), обсуждались вопросы по улучшению технологии производства ППУ, по разработке рецептур высокоэластичных пен. Была проведена встреча с представителем фирмы Гольдшидт по вопросу применения красителей в производстве ППУ, которые стали применяться в ЗАО. В 2011 году главный технолог и начальник цеха участвовали в Международной конференции "Полиуретаны СНГ и международный рынок" г. Москва. Результатом посещения семинара стала разработка и выпуск новых марок поролона.

В производственных цехах на рабочих местах применяется принцип взаимозаменяемости. При отсутствии работника (отпуск, командировка, болезнь) его обязанности выполняет назначенный на это место другой работник. Наделение полномочиями работников установлено в должностных инструкциях и положениях о подразделениях. На основании ежемесячных отчетов, предоставляемых начальником производства, главным технологом, главным бухгалтером, заведующей складом готовой продукции, генеральным директором проводится политика гибкого реагирования на спрос рынка, что позволяет постоянно внедрять в производство новые виды конкурентоспособной продукции.

В 2011 году ЗАО "Тетафон" был награжден Дипломом "Выдающееся предприятие малого и среднего бизнеса" за выдающийся вклад в историческое развитие России, генеральный директор выступил на общезаводском собрании, где поздравил весь коллектив с наградой и поблагодарил за совместный труд, всем работникам ЗАО "Тетафон" была выплачена разовая премия.

Для принятия корректирующих и предупреждающих действий высшим руководством ЗАО "Тетафон" по предложению начальника производства создана комиссия по качеству.

Все руководители ЗАО "Тетафон" в своей деятельности используют принцип TQM "Ориентация на потребителя". Выгоды от применения этого принципа:

Увеличение объема продаж.

Возможность разработок новых марок поролона.

Расширение рынков сбыта.

Руководители всех уровней признали приоритетность требований потребителей, зафиксировав это как один из пунктов положения Устава в 1999 году, а также, включив в Политику в области качества разработанную и принятую в 2009г.: "Не ограничиваться простым удовлетворением потребителя, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально".

Высшее руководство ЗАО определило следующие основные направления взаимодействия с потребителями:

Постоянное изучение требований потребителей по всей номенклатуре продукции на основе маркетинговых исследований (опросов, анкетирования проводимых сотрудниками ЗАО) (Приложение Б);

Оперативный разбор и удовлетворение претензий, в том числе информирование потребителей о принятии предупреждающих мер воздействия (разработан процесс по принятию мер по возвращенной продукции);

Обеспечение открытости ЗАО для потребителей: рекламные кампании, предоставление потребителям возможности ознакомления с предприятием (личные приглашения высшим руководством, экскурсии);

Разработка принципов стимулирования потребителей (Вручение подарков благодарственные письма, поздравления).

По решению высшего руководства ЗАО ежегодно вручаются ценные подарки самым оригинальным, самым продвинутым, самым лучшим партнерам.

Руководство Общество уделяет большое внимание мероприятиям по защите окружающей среды. С 2008году на предприятии разработан экологический паспорт, утвержденный генеральным директором ЗАО и согласованный Министерством экологии и природных ресурсов РТ, где описывается ряд мероприятий по накоплению, обезвреживанию, размещению, захоронению и продаже отходов производства.

При формировании Политики и Стратегии ЗАО используется полученная от партнеров и проанализированная информация:

О структуре рынка (потребителями являются мебельные фабрики, индивидуальные