2.2
Межличностные коммуникации в KFC International Holdings
<http://www.kfc.ru/franchising>
В KFC на сегодняшний день построена разветвленная сеть коммуникаций: она включает формальные и неформальные коммуникации.
К формальным можно отнести взаимодействие работников с посетителями ресторана (обслуживание посетителей происходит по стандарту, который выполняется всеми кассирами и контролируется менеджером смены и прилавка). В ресторане KFC, как и во всей сети KFC International Holdings <http://www.kfc.ru/franchising> существует стандарт, называемый "6 ступеней обслуживания посетителей":
. Вежливое приветствие посетителя
. Принять заказ, сделать подсказку (предложить недостающий элемент в наборе "сандвич - картофель - десерт - напиток", либо предложить дополнительное наименование или сезонную продукцию). Чаще всего подсказка делается для того, чтобы посетителю не пришлось возвращаться к кассе или стоять в очереди, если он забыл заказать какое-либо наименование, а также для увеличения среднего чека, показатель которого влияет при проведении соревнований между ресторанами сети.
. Произвести расчет с посетителем на сумму заказа (с момента оглашения суммы заказа начинается время сбора заказа, которое по стандартам должно быть минимальным около 60 секунд)
. Сбор заказа (на поднос или в пакет на вынос собирается весь заказ по определенной последовательности: холодные напитки, сандвичи, салаты, пирожки, горячие напитки, картофель, мороженое)
. Выдача заказа
. Прощание с посетителем, улыбка и приглашение посетить ресторан повторно ("Спасибо за заказ! Ждем Вас снова!") [15].
Выполнение стандартов оценивается по КЛН в % - Контрольный Лист Наблюдения, который составляется каждую смену инструктором по обучению или менеджерами. Сотрудник, получивший КЛН, расписывается в нем, т.е. дает обратную связь. Если он не согласен с результатом, то может оставить комментарий в КЛН.
Составление КЛН - на сегодняшний момент, пожалуй, самый яркий пример построения формальной коммуникации KFC.
Однако на практике существующая политика нарушается, потому что директор не считает важным строить связи с подчиненными. Дело в том, что с 2013 года на должность директора назначен человек, ранее выполняющий обязанности 1 ассистента директора.
Такие перестановки связаны с тем, что каждые 3 года директор в компании меняется (происходит "обмен директорами" между ресторанами сети), чтобы каждый руководитель мог привнести что-то новое в процесс управления и чтобы избежать застоя в руководящих кадрах.
В силу того, что нынешний директор в данный момент адаптируется к новым обязанностям и усваивает много новой информации, управление на микроуровне осуществляется без его участия, т.е. управление коммуникациями отдельного ресторана отсутствует; остается лишь "поспевание" за общими стандартами формального взаимодействия между сотрудниками и руководством.
Не менее важным примером формальной коммуникации является модель "поручение - обратная связь - выполнение", характерная только для ресторанов сети KFC.
Ее специфика в том, что когда менеджер дает поручение или цель на смену (перед сменой каждый сотрудник получает задания на смену: пополнение запасов, поддержание чистоты на прилавке или кухне, аккуратная заправка сандвичей на кухне, быстрый сбор заказа для кассиров, вторичные обязанности), он дожидается от работника обратной связи в виде: "Спасибо!"+повтор задания.
Например, менеджер прилавка дает поручение "продезинфицировать поверхность прилавка раствором". Услышав менеджера, работник отвечает "Спасибо, продезинфицировать поверхность прилавка раствором" и приступает к выполнению задания. Таким образом, практически все комментарии менеджеров сопровождаются ответом.
Однако рассмотренная модель "поручение - обратная связь - выполнение" имеет место не только для коммуникационного процесса между менеджерами и работниками, но и между работниками. Она используется как в повседневной деятельности ресторана, так и в неформальном общении (шутки между сотрудниками во время обеденного перерыва, до или после смены). Например, один работник спрашивает у другого время - тот вместо того чтобы ответить на вопрос, шутя говорит "Спасибо, сказать точное время!" и т.д.
Среди неформальных коммуникаций особое место в KFC занимает канал распространения слухов и сплетен. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального общения.
По каналам распространения слухов обычно передается информация о новых мерах по наказаниям за опоздания или невыход на смену; о назначении нового директора; о грядущих перемещениях и повышениях; о предстоящем плане обучения сотрудников на позиции производства; о наборе новых сотрудников и увольнении старых, о ближайших командировках.
Наряду со слухами с организации функционируют всевозможные сплетни, нацеленные на передачу информации о личной жизни сотрудников, а не об общеорганизационных проблемах.
Именно сплетни представляют наибольшую опасность для коллектива организации, так как, на мой взгляд, вносят раздор между коллегами, а значит, подрывают существующую систему информационного обеспечения организации. Так за последние 3 месяца из ресторана уволились 5 человек, 3 из них, признались, что уволились из-за слишком активного вмешательства коллег в их личную жизнь.
Так же сплетни способствуют возникновению недосказанности, составлению неверного представления о работнике (например, менеджер, услышав сплетню о работнике, изменяет свое отношение к нему и переносит негатив на работу) и всевозможным конфликтам.
Как уже говорилось, руководство ресторана может провести
мероприятия, призванные совершенствовать формальные коммуникации, а также
слухи, касающиеся организационных вопросов. Рассмотрим некоторые возможные
направления его деятельности в этой области.
Исходя из существующих на данный момент формальных коммуникаций в ресторане KFC, можно предложить следующие направления совершенствования:
. Уделять больше внимания стандартам обслуживания посетителей, как со стороны менеджеров, так и со стороны работников. Ведь если периодически устраивать своего рода конкурс на лучшего кассира, самого быстрого второго номера (приставленный к кассиру работник, собирающий заказ и отдающий его посетителю), самый большой средний чек, работники прилавка будут охотнее выполнять все 6 ступеней обслуживания, так как у них будет цель получить приз или благодарность.
До недавнего времени в ресторане не было денежных поощрений, но последние полгода дважды в месяц во время проверки деятельности ресторана - 2 раза в месяц ресторан инспектирует "таинственный посетитель", который под видом гостя делает заказ и следит за выполнением стандартов, за чистотой в ресторане, достаточным количеством сотрудников и др. составляющими - кассир, обслуживший таинственного посетителя на 100% (отчет о результатах проверки высылается в ресторан через несколько часов после ухода посетителя) получает премию в размере 1000р. При условии, что директор сети одобрит данное предложение, возможно, ввести дополнительную систему поощрений не только кассиру, но и второму номеру, который также участвует в обслуживании проверяющего. К примеру, запись в личное дело или благодарность. Или же вовсе назначить ему денежное вознаграждение, а так как у кассиров не всегда есть второй номер, выплаты не будут слишком затратными.
. Составление КЛН также требует некоторых совершенствований. Если в начале своей деятельности руководство ресторана довольно серьезно относилось в процедуре оценки работы персонала, теперь наблюдается обратный процесс: КЛН составляются нерегулярно, по "настроению" менеджеров, а еще чаще бывает так: в конце месяца работникам дают несколько бланков КЛН, якобы составленных ему во время смен на протяжении месяца, где тот должен расписаться. Необходимо возродить объективность и своевременность составления КЛН, чтобы избежать неправильной оценки способностей сотрудников (по результатам КЛН выставляется аттестационная оценка, которая проводится раз в 3 месяца и влияет на премию работников).
. С негативными слухами относительно рабочих вопросов можно эффективно бороться путем своевременного предоставления полной информации по важным вопросам со стороны менеджеров. Так, изменение расписания или времени начала смены (расписание смен для каждого сотрудника составляется индивидуально на одну неделю, но когда производятся замены сотрудников по болезни или другим причинам, работникам не всегда предоставляется информация об этом во время) следовало бы производить с согласия работника, в расписании которого происходят изменения. Хорошей идеей, на мой взгляд, была бы рассылка расписания по электронной почте или SMS, которая не требует больших затрат времени и денежных средств.
. Активно использовать доску объявлений (в ресторане с января 2013 года есть информационный стенд "Внимание работникам!"), где вывешивать актуальную информацию о визите таинственного посетителя, предстоящих командировках, кадровых перестановках, промежуточных результатах проводимых в ресторане соревнований.
. Обеспечить передачу необходимой для работников информации можно с помощью подключения к корпоративному тарифу мобильной связи (звонки на рабочий номер бесплатные или на льготных условиях).
. Смягчить модель коммуникации "поручение - обратная связь - выполнение", добавив в нее обратную связь от менеджера. Например, менеджер поставил работнику цель на смену "увеличить средний чек за счет предложения сезонного мороженого", далее последует ответ работника: "Спасибо, предлагать сезонное мороженое". В конце смены менеджер контролирует выполнение цели и информирует работника о результате (хвалит или дает рекомендации).
Главный вопрос состоит в том, насколько эффективным будет внедрение этих предложений в повседневную деятельность ресторана KFC, повлияют ли эти изменения на сложившуюся ситуацию и будут ли с энтузиазмом приняты как менеджерами и директором, так и работниками. Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
Под эффективность в экономической сфере понимают отношение затраченных ресурсов к полученному результату.
Из предложенных вариантов совершенствования только три требуют финансовых затрат, но их реализация не нанесет значительного урона финансовому состоянию ресторана.
Приблизительные затраты KFC International Holdings <http://www.kfc.ru/franchising> можно рассчитать следующим образом:
В России на 2013 год открыто 388 ресторанов.
Проверки таинственного посетителя проходят дважды в месяц, т.е. если взять за основу, что за месяц посетителя обслуживают 2 вторых номера и единовременная выплата равна 500 р., то каждому ресторану необходимо выплатить в месяц 1000 р.
Общие затраты на премию вторым номерам составят
* 1000 = 388000 рублей.
Средняя ежемесячная выручка KFC International Holdings <http://www.kfc.ru/franchising> составляет 2 млрд. 550 млн. рублей; Около 70% выручки идет на оплату заработной платы сотрудникам всей сети, премии, строительство новых ресторанов, проведение благотворительных мероприятий, уплату налогов и т.д.
Оставшиеся 30% составляют прибыль компании KFC International Holdings <http://www.kfc.ru/franchising>; это в среднем 765 млн. рублей.
Таким образом, срок окупаемости будет равен 0, так как прибыль компании будет во много раз больше затрат на реализацию этого предложения.
Переход на корпоративный тариф сотовой связи является выбором ресторана KFC. Они составят 1900 рублей в месяц согласно прайс-листу оператора сотовой связи Мегафон (были рассмотрены 3 крупных оператора: Билайн, МТС и Мегафон и был сделан выбор в пользу последнего, так как у него самые выгодные условия). В корпоративный безлимит входят: 3000 минут исходящих вызовов и 3000 SMS. Далее плата взимается на выгодных условиях: входящие звонки и SMS для сотрудников, подключенных к лицевому счету корпоративного тарифа бесплатные, исходящие звонки - 15 коп. /мин., SMS - 20 коп.
К корпоративному тарифу будет подключен весь персонал, т.е.82
человека:
/82 = 36 минут разговора и 36 SMS на человека в месяц.
Этого вполне достаточно чтобы передавать по SMS расписание смен каждому сотруднику через компьютерную программу составления смен, которая уже установлена в ресторане. Нужно только подключить к ней общий лицевой счет, который автоматически подключится к сети каждого сотрудника. Для этого нужно вызвать специалиста, затраты на него составят 400 рублей.
В итоге, затраты на подключение корпоративного тарифа составят:
+ 400 = 2300 рублей в первый месяц, а затем, 1900 рублей
ежемесячно.
Каждый посетитель ресторана делает заказ в среднем 234 рубля,
отсюда:
/234 = 10;
/234 = 8.
Это означает, что для того, чтобы затраты на подключение корпоративного тарифа окупились необходимо обслужить в первый месяц 10 посетителей, а в последующие - 8.
Если учесть, что ежедневно ресторан KFC обслуживает около 800 человек, срок окупаемости составит один день.
Остальные предложения требуют лишь затрат времени (подготовка объявлений для информационного стенда, выработка у менеджеров привычки давать обратную связь работникам, оформление благодарностей сотрудникам, занявшим призовые места в соревнованиях по обслуживанию посетителей).
Эффективность предложенных совершенствований нельзя выразить в денежной форме, так как межличностные коммуникации ресторана будут влиять в большей степени на психологический климат в коллективе.
Результатом реализации предложенных совершенствований будет:
экономия времени (совершенствование обратной связи позволит сократить время выполнения заданий);
повышение мотивации персонала (комментарий менеджера о выполнении поручения будет способствовать повышению заинтересованности сотрудника в выполнении задания);
снижению неопределенности в коллективе в силу ограниченности
информации (точная и достоверная информация будет своевременно доноситься до
сотрудников по каналам корпоративной связи и через доску объявлений);
В процессе написания работы были проанализированы труды выдающихся ученых, социологов, психологов и управленцев, которые, так или иначе, внесли свой вклад в развитие теории коммуникативного менеджмента.
Путем поэтапного решения сформулированных задач была достигнута главная цель: ознакомится с природой и сложностями межличностных коммуникаций, с потенциальными преградами на пути к пониманию сути передаваемой и принимаемой информации, а также с мероприятиями по повышению эффективности обмена информацией среди менеджеров и сотрудников KFC.
Во-первых, раскрытие понятия межличностной коммуникации рассмотрение ее специфики позволило понять природу и сложность данного явления.
Во-вторых, выделение методов управления межличностными коммуникациями способствовало повышению эффективности коммуникационного взаимодействия, качества передачи информации, ее интерпретации, т.е. совершенствованию всего коммуникационного процесса.
И наконец, выработка предложений по совершенствованию межличностных коммуникаций в конкретной организации повлияла на понимание важности эффективного подхода в коммуникативном менеджменте, как в теории, так и в практической деятельности.