Курсовая работа (т): Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рисунок - 1 Общая характеристика процесса мотивации

1.2 Методические принципы мотивации деятельности персонала

Современный этап развития практики управления персоналом характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.

Проведенные Прошкиным Б.О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем.

Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее - побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т.п.

В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т.п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода - те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала.

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений и пр.

Необходимо знать, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия "мотивация" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Практика стимулирования на многих российских предприятиях базируется на некоем внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

на оценке количественных и качественных результатов труда;

на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Различают следующие методы мотивации персонала:

. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические.

. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

В ходе последних исследований было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников, вследствие чего необходима новая мотивация для работников. С конца 2009 года рынок труда в России перестал быть кандидатским, а все позиции сместились на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях сохранившие работу сотрудники должны много работать, проявляя свои лучшие профессиональные качества.

Тем не менее, производительность труда внутри компаний растет достаточно медленно или вовсе снижается: неутешительные новости о состоянии мировой экономики, проведенные и проводимые сокращения коллег, недостаток коммуникации, возросший круг обязанностей - все это, так или иначе, способствует снижению настроя на продуктивную работу.

В последние годы компании и персонал привыкли, что любые действия должны стимулироваться материально. Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути "правильное действие - › материальное вознаграждение" становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров - умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования".

Рассмотрим диаграмму, показывающую процентное соотношение мотивации персонала в условиях кризиса. Исследование было проведено в мае 2009 года компанией Kelly Services. В исследовании по мотивации были собраны сведения, представляющие точку зрения 2362 человек, преимущественно городов - миллионников, 77% из которых моложе 33 лет, а у 90% есть хотя бы одно высшее образование.

Теперь рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на решение о смене места работы:

-        уровень дохода (стремлением к высоким доходам чаще остальных мотивированы сотрудники низшего звена и рядовой персонал торговли, сферы услуг, не имеющие длительной подготовки, специального образования);

-        отсутствие карьерного роста (эта причина в большей степени характерна для профессионалов среднего звена. Часто бывает, что на более высокую должность в другой организации соискатели соглашаются даже при потерях в заработной плате);

-        рутинность работы

Также рассмотрим изменение объема работ за последние полгода

На основании данных диаграмм можно сделать вывод: с точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

2. Анализ деятельности исследуемого предприятия ОАО "БЭМЗ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Брянский электромеханический завод" (ОАО "БЭМЗ") создано в соответствии с ФЗ от 21.01.2001 № 178-ФЗ "О приватизации государственного и муниципального имущества" и от 26.12.1995 № 208-ФЗ "Об акционерных обществах", путём преобразования ФГУП "Брянский электромеханический завод" на основании распоряжения правительства РФ от 17.03.2010 № 346-р, приказа Федерального агентства по управлению гос. имуществом от 26.05.2010 № 132, распоряжений территориального управления Федерального агентства по управлению гос. имуществом в Брянской области от 31.12.2010 № 250 и от 17.06.2011 № 86 и является его правопреемником.

Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

Предприятие входит в "Концерн Радиоэлектронные технологии" с 2011 г.

ОАО "Концерн Радиоэлектронные технологии" было основано на основании приказа ГК "Ростехнологии" №4 от 12 января 2009 года, как специализированная управляющая компания. В Концерн входят 57 предприятий, разрабатывающих и изготавливающих средства радиоэлектронной борьбы, государственного опознавания, разъемные электрические соединители и продукцию гражданского назначения. На предприятиях Концерна, которые расположены по всей территории России, от Великого Новгорода до Владивостока, работают без малого тридцать тысяч человек. Специалисты Концерна занимаются комплексом маркетинговых мероприятий, разработкой и реализацией целевых научно-технических программ и технологической политики предприятий Концерна.

Тип организационной структуры предприятия - линейно - функциональная. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

Собственником 100% пакета акций предприятия является государство. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется Генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Исполнительный орган подотчетен Совету директоров концерна "Радиоэлектронные технологии", в который входит предприятие.

К компетенции генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключение вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров концерна. Генеральный директор Общества организует выполнение положений устава Общества, решений Совета директоров концерна.

У Генерального директора есть Советник, помогающий ему в решении наиболее острых вопросов, требующих оперативного разрешения.

Напрямую Генеральному директору подчиняются зам. генерального директора по экономике и коммерции, Зам. генерального директора по персоналу и режиму, Управляющему имущественным комплексом и социально-бытовой службой, Главный бухгалтер, Управляющий службой качества.

Также у Генерального директора предприятия есть Первый заместитель, которому подчинены Главный инженер, Управляющий энергомеханической службой и Зам. ген. директора по производству с подчинёнными им отделами.

С момента основания завод ориентирован на производство наземных средств радиоэлектронной борьбы и обеспечил выпуск нескольких поколений наземный станций помех, стоящих на вооружении Сухопутных войск и войск ПВО России.

Отрасли:

-             Авиастроение, космическая промышленность

-             Электротехническая промышленность и приборостроение

-             Оборонная промышленность

Основная продукция Брянского электромеханического завода:

) Наземные комплексы радиоэлектронной борьбы и радиоэлектронной разведки;

) Контрольно-ремонтные станции наземных средств РЭБ;

) Эксплуатационно-ремонтная аппаратура авиационных средств РЭБ;

) Аппаратура самолетных радиолокационных станций;

) Медицинская техника.

На балансе предприятия 4958 единиц машин и оборудования, из них:

) рабочие - 1390 ед.

) силовые 259 ед.

) информационные - 3309 ед.

На предприятии работают 1342 человека, в т. ч.:

-       основных рабочих - 367 чел.;

-       вспомогательных рабочих - 397 чел.;

-       руководителей - 234 чел.;

-       специалистов и служащих - 264 чел., в т. ч. специалистов - 250 чел.

Средняя заработная плата 16371 руб.

Средний возраст работающих - 47,1 лет.

Удельный вес механизированных работ к ручным составляет 85%/15%.

Коэффициент использования металлов:

-       цветной металл - 0,6

-       чёрный металл - 0,52

Коэффициент использования оборудования - 0,6.

Средний разряд рабочих по заводу - 0,51, из них:

-       у основных рабочих - 5,0

-       у вспомогательных рабочих - 5,2

Средний разряд работ - 5,0.

Основным заказчиком и потребителем продукции предприятия является Министерство обороны РФ. После поставки готовой продукции производится распределение её заказчиком. Также продукция предприятия может поставляться за границу, но только по договору с ОАО "Рособоронэкспорт". Эта государственная организация оценивает потенциальных покупателей и степень секретности запрашиваемых изделий, после чего принимается решение о заключении договора поставки. Предприятие входит в концерн, в котором соединены все крупные предприятия определённого профиля производства. Каждое из этих предприятий производит определённую продукцию, отличную от других, чтобы предприятия не конкурировали между собой. При проведении конкурса заказ получает то предприятие, которое имеет более подходящий профиль производства. Внутри концерна единственным предприятием, которое в некоторой степени можно назвать конкурентом ОАО "БЭМЗ" можно назвать НПО "Квант". Новгородское Открытое Акционерное Общество "Научно-производственное Объединение "Квант" - одно из ведущих российских производителей мобильных комплексов радиотехнической разведки и противодействия самолетным радиолокационным системам. Т.к. в концерн включены все крупные предприятия одной отрасли, а мелкие предприятия, работающие отдельно, не могут сравниться по производственной мощности с рассматриваемым предприятием, то можно сказать, что конкурентов вне концерна предприятие не имеет. Анализ финансового состояния предприятия является одним из элементов оценки результатов деятельности организации. Основные экономические показатели работы ОАО "БЭМЗ" представлены в таблице 1.