Интерес к стратегическим ресурсам можно объяснить тем, что ими определяется построение цели деятельности предприятия и достижение ее эффективности. Это также позволит таким образом спланировать работу предприятия, чтобы за счет использования стратегических ресурсов реализовать конкурентные преимущества. Поскольку совокупность ресурсов у предприятий различна, то различны и стратегические ресурсы и обеспечиваемые ими ключевые компетенции (то, что удается предприятию лучше конкурентов и привлекает “своих” клиентов).
Проблема предприятий заключается в том, чтобы правильно классифицировать имеющиеся у него в наличии ресурсы и нацелить свою деятельность именно на реализацию стратегических ресурсов, поскольку, сравнив свой потенциал с потенциалом конкурентов, они могут идентифицировать состав стратегических ресурсов и ключевых компетенций. В результате руководство предприятий сумеет объективно определить сильные стороны предприятия, а не копировать чужие и не искать для этого дополнительно ресурсы. Р. Амит [5], указывая на различный состав ресурсов предприятий, отмечал, что он “...может быть источником устойчивой экономической ренты”.
Формирование методологических основ ресурсной стратегии позволяет перейти к разработке этапов и инструментов ее формирования, таких как оценка потенциала, которую можно выполнить с помощью бенчмаркинга; идентификация ключевых компетенций -- на основе сравнения с конкурентами; разработка различных мероприятий по привлечению (созданию), развитию, эффективному использованию и размещению ресурсов или их ликвидация, выбор которых будет зависеть как от состава ресурсов предприятия, так и от специфических особенностей его стратегических ресурсов. В соответствии с интеграционно-приоритетным подходом к формированию ресурсной стратегии автотранспортного предприятия с учетом развития ключевых компетенций необходимо:
? идентифицировать ключевые компетенции (уникальные черты предприятия, технологические навыки, опыт взаимодействия с потребителями и понимание особенностей рынка и т.д.), от которых зависят конкурентные преимущества предприятия;
? определить, какими ресурсами обеспечиваются ключевые компетенции предприятия;
? классифицировать ресурсы предприятия, с целью определения в их составе стратегических и обеспечивающих;
? разработать мероприятий, привлекающие инвестиции в стратегические ресурсы с целью их совершенствования, что усложнит их имитирование конкурентами и защитит ключевые компетенций;
? сформулировать стратегию, позволяющую наилучшим образом использовать стратегические ресурсы и способности в условиях внешней среды и базовых ресурсов (пространства и времени [1, с. 10]).
На рис.1 представлены теоретические и методологические основы формирования ресурсной стратегии на основе интеграционно-приоритетного подхода.
Предприятия автомобильного транспорта, занимающиеся перевозкой грузов, выбирают в качестве преобладающей формы организации производства малый бизнес. Несмотря на его гибкость и ряд других преимуществ, таких, например, как отсутствие больших накладных расходов, их работа носит хаотический характер, что снижает эффективность использования ресурсов -- залог конкурентоспособности в соответствии с ресурсным подходом. Само появление ресурсного подхода объясняется невозможностью отыскать конкурентные преимущества во внешней среде предприятия, в силу ее стремительного и непредсказуемого изменения, ведущее к потере предприятиями стабильных основ и направлений развития своей деятельности.
С целью устранения указанного недостатка предприятиям рекомендуется формировать ресурсную стратегию -- средство, позволяющее не только рационально распределять и использовать ресурсы внутри предприятия, но и определять наиболее перспективные направления его развития. Но практическое применение ресурсной стратегии в современных условиях затруднительно по ряду причин, главная из которых -- отсутствие методологии ее построения, что в свою очередь связано с различным пониманием ее феномена, вызванное размытым представлением о понятии “ресурсы” предприятия.
Автор рассматривает ресурсы предприятия как его потенциал, состоящий из материального, трудового и нематериального структурных элементов (отсюда классификация ресурсов: материальные, трудовые и нематериальные). На сегодняшний день материальные и трудовые ресурсы предприятия достаточного подробно исследованы и описаны в научной литературе, чего нельзя сказать о нематериальных ресурсах (сложной совокупности материальных и трудовых), состав которых различен не только у предприятий разных отраслей, но даже у участников различных рыночных сегментов. В наличии самих специфических особенностей каждого вида ресурсов нет ничего удивительного, поскольку они существовали всегда и определяются характером производства, особенностями деятельности и множеством других факторов. Но сложность состоит в том, что нематериальные ресурсы предприятия не имеют материально-вещественной формы, могут быть оценены только после использования и в сравнении с нематериальными ресурсами других предприятий. Автономно их ни идентифицировать, ни оценивать невозможно, только при условии интеграции. стратегический ресурсный автотранспортный интеграционный
В связи с данной особенностью нематериальных ресурсов предприятий, играющих главенствующую роль в обеспечении их конкурентоспособности, появляется необходимость создания на уровне регионального рынка (или, возможно, в городских масштабах), информационной базы данных деятельности предприятий отрасли, поддерживаемой региональной (муниципальной) властью, поскольку большое количество мелких перевозчиков самостоятельно объединиться в такую систему не смогут. Сложности связаны не только с большим количеством участников, но и с большим количеством организационных вопросов, соблюдением достоверности предоставляемых данных, ответственности участников перед потенциальными пользователями данной системы.
Для применения ресурсной стратегии необходимо пересмотреть саму систему стратегического управления предприятий. При использовании триады “цели -- действия -- ресурсы” возникала ситуация, когда цель не могла быть достигнута в силу отсутствия необходимых ресурсов, даже при условии хорошо проработанной стратегии (т.е. программы действий). Если же изменить триаду на “ресурсы -- цели -- действия”, то стратегия предприятия будет формироваться в зависимости от совокупности ресурсов предприятия и его положения на рынке. Совокупность ресурсов определит цель -- реализацию потенциала предприятия (его ресурсов), что и сформирует программу действий для ее достижения. Но для этого необходимо выполнение условия доминирующего положения данной стратегии в системе стратегического планирования предприятия, поскольку она определяет приоритетные для него направления деятельности.
В результате методологию формирования ресурсной стратегии можно объяснить с позиции интеграционно-приоритетного подхода. Приоритет ресурсной стратегии перед другими стратегическими планами объясняется тем, что она позволяет в результате интеграции с предприятиями-конкурентами идентифицировать особые качества (ключевые компетенции) каждого из них, которые ответственны за наличие у предприятия конкурентных преимуществ и присутствие которых объясняется индивидуальной совокупностью ресурсов. Но поскольку появление ключевых компетенций вызвано использованием ресурсов предприятий, то в результате интеграции появляется возможность выявить в составе ресурсов особые, ответственные за появление ключевых компетенций (стратегические ресурсы).
Выделение во временной структуре методологии ресурсной стратегии таких этапов как идентификация ключевых компетенций на основе интеграционно-приоритетного подхода приведет к определению состава стратегических ресурсов предприятия, сформирует цель его деятельности и определит технологические элементы структуры ресурсной стратегии, предполагающие обоснование инструментов ее создания.
При решении данной задачи необходимо использование информационной системы предприятия, интегрированной в систему информационного обмена. Это облегчит расчеты, обеспечит скорость формирования ресурсной стратеги и ее актуальность, избавит от рутинных операций, придаст творческую направленность данному процессу, что является непременным атрибутом стратегического менеджмента. Более того, она просто необходима для осуществления процессов корректировки и обновления ресурсной стратегии, которые могут понадобиться в связи с изменением ситуации на рынке или потенциала предприятия. Поскольку тектоцентрическая парадигма управления уже не является востребованной [13], что отразилось на постоянных изменениях методов управления, необходимо признать, что предприятие перестало представлять собой что-то раз и навсегда устоявшееся. Меняются и ситуация, и предприятия, поэтому методы управления ими тоже должны быть мобильные, гибкие. Причем, если определение вектора изменений происходит верно, то преобразование предприятия становится взаимовыгодным и взаимообусловленным динамике рыночной ситуации, обеспечивая развитие стратегических ресурсов в долгосрочной перспективе.
Предложенная методология формирования ресурсной стратегии с точки зрения интеграционно-приоритетного подхода, как стратегического плана предприятия, способствующего развитию стратегических ресурсов на основе идентификации ключевых компетенций, обеспечивает в современных условиях конкурентоспособность грузовых автотранспортных предприятий.
Рис. 1. Теоретические и методологические основы формирования ресурсной стратегии предприятия
Литература
1. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Рос. журн. менеджмента. -- 2011. -- Т. 9. -- № 3.
2. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. -- 2010. -- Т.8. -- № 1.
3. Чепелева Н.Н. Ресурсная концепция предприятия // Омский научный Вестник. Сер. Общество. История. Современность. -- 2013.- № 5.
4. Чепелева Н.Н. Специфика формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Вестн. Омского ун-та. Сер. “Экономика”. -- 2013. -- № 2.
5. Amit R., Shoemaker P.J.H. Strategic assets and organizational rent // Strategic Management Journal. -- 1993. -- Vol.14.
6. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестн. С.Петерб. ун-та. -- 2006. -- Сер. 8. -- Вып.1.
7. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. -- URL: http: // www. aup. ru (дата обращения 10.09.2011).
8. Попова С. Стратегии бизнеса: иллюзии или бизнес-инструменты? -- URL: http: // www. franch -pro. com (дата обращения 30.07. 2013).
9. Солдатов В. Стратегическое управление экономическими ресурсами бизнеса. -- URL: http: // www. vsoldatov. сom /2009/09 / blog-post _ 901 (дата обращения 30.09.2009).
10. Миллер А.Е. Интегральный подход к ресурсному регулированию взаимодействия предпринимательских структур // Управленец. -- 2010. -- № 3-4 (7-8).
11. Кузьмина В. Транспортные приоритеты России // Автомобильный транспорт. -- 2012. -- № 1.