КУРСОВАЯ РАБОТА
Разработка
управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия
Введение
управленческий прибыль решение
Для подавляющей части предприятий основная цель деятельности - получение прибыли. Увеличение темпов роста затрат и уменьшение прибыли плохо сказывается на всем предприятии в целом. То есть, недостаток денежных средств может привести к различным последствиям для предприятия - это невыплата заработной платы, отсутствие совершенствования работы предприятия, нет нововведений.
Исходя из вышесказанного, видится актуальным принятие управленческого решения по увеличению прибыли ОАО «БМК»
Цель данной курсовой работы - разработка и принятие управленческого решения по увеличению прибыли предприятия на 15% до конца 2013 года.
Основными задачами являются:
) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
) разработка оценочной системы;
) выбор наилучшей альтернативы;
) оценка качества и эффективности принятого управленческого решения.
Информационной базой курсовой работы являются учебники следующих авторов: Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений», Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческих решений», Чудновская С.Н. «Управленческие решения», а также нормативно-правовые документы ОАО «БМК».
Методологической основой разработки и принятия управленческого решения послужили как общенаучные методы, такие как метод системного анализа, метод сравнения, метод формулировки вопросов, так и специальные методы - метод экспертных оценок, метод взвешенных критериев, метод «Дерева решений», метод сетевого планирования и имитационное моделирование.
1. Теоретические основы разработки управленческого решения
1.1 Основы разработки и
принятия управленческих решений
Необходимость принятия управленческих решений возникла с началом организационной деятельности человека.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Рассмотрим основные понятия и типологию управленческого решения.
Цель - это идеальный или реальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы, это конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения».
Проблема - противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её разрешения. Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит её правильная постановка. Неверно поставленная проблема или псевдопроблема уводят в сторону от разрешения подлинных проблем.
Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели, оно не тождественно разработанной программы.
Лицо, принимающее решение - это лицо или группа лиц, имеющих право в рамках своих полномочий принимать решения по вверенным вопросам относительно деятельности организации и нести отвечать за их результаты и за ходом выполнения операции. В нашей ситуации ЛПР групповое - это отдел маркетинга и генеральный директор.
Операция - любая целенаправленная деятельность, любой комплекс мероприятий, осуществляемых лицом, принимающим решение, в интересах намеченной цели.
Результат - специальная форма представления наиболее важных характеристик исхода операции. Результатом данной работы является разработка управленческого решения по существующей проблеме.
Критерий позволяет оценить эффективность решения лица, принимающего решение. Значения, которые принимает критерий, и которые отражают, в сознании лица, принимающего решение степень предпочтительности или не предпочтительности тех или иных свойств исхода операции, можно назвать оценкой критерия.
Наилучшее решение - это та из альтернатив среди имеющихся вариантов достижения цели, которое рассматривается лицом, принимающим решение как самый главный претендент на звание «решение». Наилучшее решение определяют на основе выявления и измерения личных предпочтений лица, принимающего решение .
Альтернатива - условное наименование какого-то из возможных способов достижения цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от других способов решения проблемы последовательностью и приёмами задействования активных ресурсов, то есть специфическим набором указаний кому-либо, что и как сделать.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:
количество альтернативных вариантов должно быть не менее трёх;
в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.
Разработка управленческих решений - один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.
Процесс принятия управленческого решения должен обеспечивать:
выявление проблем, возникающих в организации;
соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;
анализ проблем;
систематизация и классификация проблем;
выработка альтернативных решений;
выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
реализация принятых решений;
контроль за реализацией решений .
Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам .
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. Существует множество классификаций решений, однако, рассматривать все известные классификации в рамках данной курсовой работы не видится возможным, рассмотрим одну, наиболее полную на наш взгляд, и одновременно проклассифицируем наше решение по предложенным в рассматриваемой классификации признакам.
Результат - специальная форма представления наиболее важных характеристик исхода операции. Результатом данной работы является разработка управленческого решения по существующей проблеме.
Таким образом, разработка эффективного управленческого решения будет производиться на основе рассмотренных определений и понятий, используемых в теории и практике принятия управленческих решений.
.2 Этапы разработки
управленческих решений
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческого решения:
Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.
Второй этап - определение целей. Лишь после определения целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.
Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.
Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.
Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации. Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации. Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.
Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.
На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.
Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.
На девятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.
Десятый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.
Одиннадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.
На двенадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.
На заключительном, тринадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.
В данной курсовой работе разработка управленческого решения по увеличению прибыли предприятия будет включать следующие из рассмотренных этапов: определение проблемы и постановка цели; анализ ситуации; разработка альтернативных вариантов решения проблемы; разработка оценочной системы; выбор наилучшего варианта решения проблемы; разработка механизма реализации УР; оценка качества и эффективности принятого решения.
.3 Модели и методы
принятия управленческого решения
Для принятия оптимальных решений необходимо использовать различные методы и модели. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.
Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики.
Различные методы разработки управленческих решений основаны на разных моделях. Так, одни методы разработки управленческих решений основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, другие - используют модель Саймона. Выделяют также модели Д. Марча, Г. Минцберга, В. Врума и Йетона. В данной курсовой работе рассмотрим рациональную модель принятия решений и модель ограниченной рациональности Саймона.
Рациональная модель принятия решений - исторически первая «рациональная» модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума ЛПР, то есть, сознательного процесса разработки и принятия решения.
В рамках рациональной модели строится полное множество альтернатив и выбирается оптимальная из них. С позиции математического анализа нет каких-либо оснований для отказа от анализа части альтернатив. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели. Поэтому Г. Саймоном была предложена модель ограниченной рациональности.