ФГАОУ ВО Южный федеральный университет
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ
Палеев А.В.
Устойчивое развитие предприятия в рыночной экономике обусловлено наличием эффективной системы управления, позволяющей существенно повысить его результативность на основе применения новых технологий управления. В арсенале новых технологий управления важное место занимает контроллинг. Исследование эволюции понятия контроллинга свидетельствует о его развитии от инструментального понимания к концептуальному, определяющему контроллинг как новую концепцию управления.
Контроллинг может рассматриваться как течение современного менеджмента, возникшее как симбиоз экономического анализа, управленческого учета, стратегического и оперативного планирования и менеджмента.
Эволюция понятия контроллинга в отечественной литературе обусловлена, с одной стороны, различием в понимании в экономической практике развитых стран, с другой стороны, активным развитием отечественной теории и практики. В частности, контроллинг понимается как:
– инструмент управления предприятием и находится на пересечении управленческого учета, контроля и координации [2];
– как некая форма управления (менеджмента) с ориентацией на стратегические цели [3];
– как элемент системы управления предприятием [4];
– как новая концепция управления, призванная обеспечить эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе [3].
Вместе с тем направления деятельности, горизонты управления, набор функций существенно различаются. Относительное единство понимания и применения определило наличие ряда концепций контроллинга: ориентированных на учет (в 1930-е годы), на информационную систему (1970- 1980-е годы), на систему управления (1990-е годы и по настоящее время).
Первое применение системы контроллинга относится к XV в. В этот период контроллинг использовался для решения задач государственного управления. Для решения задач финансово-экономического характера контроллинг был впервые применен в 80-х годах XIX в. Наибольшую популярность контроллинг приобрел в годы Великой депрессии, которая вынудила управленцев пересмотреть свои взгляды на стратегическое планирование и на систему управления в целом. Если в начале XX века. преобладал бухгалтерский подход к системе контроллинга и учет уже произошедших хозяйственных операций, то после 30-х годов XX века акценты в области контроллинга сместились на предстоящие события. Таким образом имело место многократное увеличение роли внутрифирменного планирования.
В России контроллинг начал развиваться в начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились, как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования. На этапе становления контроллинга, менеджеры отождествляли его с учетом затрат, несколько позже -- не только с учетом затрат, но и результатов.
Первыми в России контроллинг стали применять коммерческие банки. С середины 90-х годов данную инициативу подхватили предприятия металлургии и добывающей отрасли. После чего контроллинг распространился на предприятия большей части отраслей промышленности [1, с. 13]. К началу 2000-х годов, контроллинг рассматривался, как совокупность процесса бюджетирования, оперативного планирования и управления затратами.
Следует отметить, что на большей части предприятий России использование контроллинга лишь декларируется, но фактически его применение носит локальный и частный характер. В компаниях имеет место неадаптированная организационная структура, с множеством «паразитических» прослоек в виде различных департаментов которые, не генерируя прибыль, значительно повышают операционные издержки и бюрократизируют бизнес-процесс, снижая общую эффективность деятельности предприятия.
Стратегия и цели фирмы неизвестны большей части сотрудников, а отсутствие регулятора информации приводит к потери важных аналитических данных со стороны менеджеров.
Принятие управленческих решений адекватных реальной рыночной обстановке, в таких условиях становится трудновыполнимой задачей. Исходя из этого, можно сделать вывод о необходимости внедрения контроллинга на предприятиях России.
Для определения места контроллинга в организационной структуре организации, необходимо рассмотреть его развитие в контексте жизненного цикла компании. Стадии жизненного цикла и их характеристики приведены в таблице 1. контроллинг управленческий решение организация
На этапе создания предприятия и внедрения на нем контроллинга, функции контролера возлагаются на руководителя. В дальнейшем, после усложнения бизнес-процессов и увеличения темпов производства данные функции делегируются команде менеджеров.
Отдел контроллинга, осуществляет информационную и консультационную поддержку управленцев предприятия в процессе разработки планов развития на различных горизонтах планирования.
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что задачи контроллинга и направления его развития тесно соприкасаются и зависят от развития организации и системы менеджмента в нем.
Таблица 1
Необходимость внедрения контроллинга в зависимости от жизненного цикла предприятия
|
Статия жизненного цикла |
Характеристика |
Потребность во внедрении контроллинга |
|
|
Создание |
Создание организации сопровождается значительными капиталовложениями, цели находятся в стадии становления, прибыль на данном этапе еще не покрывает всех вложений |
Как правило, на этапе становления бизнеса владельцы еще не нуждаются в масштабной информационно-аналитической поддержке, организационная структура, бизнес-процессы еще находятся в стадии формирования. |
|
|
Рост |
На этапе роста происходит быстрый рост, организация начинает приносить прибыль, появляется возможность диверсификации. Цели и стратегия уже сформированы. Быстрый рост сопровождается высокой прибылью, а существенные объемы производства позволяют охватывать новые рынки сбыта |
На этом этапе уже возможно предвидеть будущие проблемы и своевременно их предотвратить. Кроме того, владельцам бизнеса необходимо создать условия для стабильного роста и развития организации. Именно на этом этапе внедрение контроллинга является оптимальным. Поскольку к этому этапу организационная структура уже полностью сформирована, полномочия и ответственность являются понятными, цели и стратегия ясны всем сотрудникам, можно внедрять комплексную информационно-аналитическую поддержку руководства, выявить ключевые сигнальные показатели, сформировать систему раннего предупреждения. |
|
|
Зрелость |
На третьем этапе рост организации достигает своего пика, организационная структура становится более сложной, возрастают разделение труда, специализация и квалификация работников, повышается роль бизнес-решений, могут появиться первые видимые признаки будущего упадка. |
На этом этапе контроллинг как отдельная служба организации является полностью сформированной, команда работает слаженно. На данном этапе контроллинг позволит сделать бизнес-процессы более эффективными, объединить все формы внутренней и внешней отчетностив единую систему с комплексом сигнальных показателей, позволяющих высшему руководству принять своевременное решение, которое будет способствовать росту и развитию организации. Если упустить этот момент, то наступает завершающая стадия, которая влечет за собой прекращение деятельности организации. |
|
|
Упадок |
Анализ зарубежных источников информации позволяет сформулировать наиболее полный перечень задач контроллинга [3-6].
Таблица 2
Задачи контроллинга на предприятиях России
|
1. Контроллинг интергируется во все уровни управления компании. |
|
|
2. Контроллинг обеспечивает прозрачность, понятность и координацию внутри организации. |
|
|
3. Контроллинг служит повышению эффективности. |
|
|
4.Контроллингспособствуетдостижениюдолгосрочныхцелей организации. |
|
|
5. Контроллинг позволяет разработать общие цели,планы, координировать вторичные таким образом, что каждое подразделение служит достижению общей цели. |
|
|
6.Контроллерыпроводятрегулярныеинституциональные исследования. |
|
|
7.Контроллингспособствуетразвитиюинфраструктурного обеспечения. |
|
|
8.Контроллингосуществляетинформационноеобеспечениепо следующим направлениям: |
|
|
* подготовка своевременной информации; |
|
|
* поиск данных для принятия решений; |
|
|
* оценка финансовых показателей и данных; |
|
|
* определение значимых индикаторов; |
|
|
* участие в формировании годового бюджета; |
|
|
* анализ затрат и отчетность. |
Внедрение контроллинга в российской организации позволит:
• оптимизировать организационную структуру, упразднить неэффективные отделы;
• построить систему учета затрат по центрам ответственности;
• своевременно адаптировать стратегические цели к условиям внешней среды;
• согласовать оперативный и стратегический планы, координировать их реализацию;
• осуществлять своевременную информационную поддержку, внедрить систему раннего предупреждения;
• сократить время производственного цикла;
• сбалансировать производство, маркетинг и сбыт; * внедрить систему менеджмента качества (TQM); * оптимизировать системы планирования.
Необходимо отметить, что важной задачей контроллинга также является разработка стратегий развития альтернативных принятой. Решение этой задачи позволяет обеспечить устойчивое развитие предприятия в том случае, если произойдет изменение внешних факторов влияния [7].
Практика применения контроллинга как в России так и зарубежом приводит к снижению операционных расходов в среднем на 3-5%, в период 2-3 лет. После внедрения систем учета затрат и бюджетирования с разделением предприятия на центры ответственности, возможно снижение затрат как в отдельных департаментах, так и в целом по компании.
Для обеспечения достаточного уровня устойчивости и поступательного развития предприятия в условиях постоянно изменяющихся условий внешней среды, руководству необходимо передать часть полномочий в соответствующие функциональные подразделения. Таким образом происходит повышение оперативности принятия решений и реакции на изменение внешней среды, но встает вопрос о согласовании планов действий между подразделениями.
Условия, которые устанавливает рыночная экономика, вынуждают руководство к реформированию служб компаний и адаптации их под новые требования.
Как показывает анализ зарубежных источников информации, не только крупные организации пользуются услугами контроллеров. Средние и малые фирмы также приглашают специалистов-контроллеров. В то время как в России на управление предприятием тратятся достаточно скромные суммы, в ведущих западных странах, где контроллинг доказал свою эффективность, эта сумма составляет 2-3 % от производственной себестоимости. На сегодняшний день контроллинг не только выступает в качестве элемента антикризисного управления, но и является составной частью менеджмента качества [9]. Оценки индекса удовлетворенности потребителей (American Customer Satisfaction Index), регулярно проводимые в США, указывают на то, что около 20 % потребителей не удовлетворены продукцией многих отраслей [10, c. 37]. Причиной этого является не только несоответствие целей потребителей и производителей, но и разное понимание качества товара и услуги. Для создания оптимального продукта важно не только руководствоваться параметрами рентабельности, но и взглянуть на весь процесс глазами покупателя. Без проведения контроллинга вимдение всей картины не будет столь целостным. Существует ряд причин, мешающих внедрению контроллинга в российских организациях:
1) отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность;
2) недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определенной организации (поэтому российские предприятия вынуждены покупать информационные системы за рубежом, а это, в свою очередь, достаточно затратно);