Из-за малой распространенности маркетинговых идей и отсутствия конкретно документально подтвержденного опыта маркетинговой деятельности руководители большинства учреждений культуры в основном полагаются только на собственный опыт или просто на здравый смысл, занимаясь этой деятельностью на уровне опыта. . И в принципе они не считают себя маркетологами, но определенное отношение к маркетингу имеют. Это означает заключать контракты на услуги, финансировать их, изучать потребности и интересы потребителей и каким-то образом информировать людей. Платные услуги (в том числе, в некоторых случаях, прямые сделки), реклама, анализ результатов коммерческой деятельности, координация усилий аффилированных лиц и физических лиц.Но что касается собственно производства услуг, то здесь наши руководители имеют очень четкое и четкое представление о возложенных на них обязанностях. Фактически под их непосредственным руководством формируются коллективы работников учреждений культуры, проводится работа должностными лицами, разрабатываются годовые бюджеты и сметы возглавляемых ими учреждений культуры, парков, театров и музеев.Для специалиста по маркетингу эти обязанности становятся еще более конкретными. Специалисты по маркетингу занимаются изучением потребностей и требований клиентов. Разработать меры, направленные на более полное удовлетворение потребностей. Продумайте внешний вид вашего сервиса. Гарантируем выполнение платных услуг и необходимый размер прибыли. Рассмотрим сегментацию рынка. Предоставляйте потенциальным потребителям эффективную информацию о ваших услугах.7. Финансирование деятельности, связанной с продвижением услуг на рынке. Положение расходов на маркетинг в общей сумме и содержании финансовой деятельности учреждений культуры неоднозначно. Поэтому еще до создания системы платных услуг средства вкладываются в строительство зданий и сооружений, приобретение оборудования и предметов обстановки в помещения, транспортировку, инвентарь и т.д. Конечно, все это фактически работает по-прежнему как бесплатная культурная услуга населению. С введением системы платных услуг часть финансовых средств, ранее вложенных в материально-техническую базу учреждений культуры, начнет работать на прибыль. Понесенные ранее затраты будут возмещаться поэтапно. Однако такое финансирование еще не имеет прямого отношения к маркетингу. Можно сводить концы с концами без маркетинга.
Финансирование маркетинговой деятельности начинается там и тогда, когда эта деятельность сознательно обособляется от других видов деятельности, преднамеренно планируется и финансируется.Если бы вы сознательно занимались маркетингом, на что бы вы могли потратить деньги?- Проведение научных исследований, изучение общественного спроса и потребностей (закупка бумаги, подготовка анкет, задавание вопросов, обработка анкет и т.д.).- Оплата оригинальных сценариев оплачиваемых праздников, церемоний и других массовых мероприятий, входящих в перечень платных услуг.- для информации и рекламы (оплата изготовления художественно оформленных рекламных щитов, объявлений в газетах, брошюр, программ и т.п.);- Оплатить расходы консультантов, оказывающих послепродажное обслуживание потребителям.- Проведение выставок, запланированных на основе таких мероприятий, как платные кружки и курсы.- стимулирование лиц, включенных в систему потребления платных услуг (приобретение сертификатов, дипломов, сувениров и т.п.);Эти и другие расходы составляют ваши маркетинговые расходы. Решение о том, какая часть полученных средств будет направлена на маркетинговую деятельность, остается за руководством учреждения. Также это зависит от количества конкурентов на рынке сбыта, репутации заведения, распространенности предлагаемых услуг, качества услуг и т.д.8. Анализ результатов маркетинговой деятельности, связанных с результатами деятельности поставщика услуг. Эта функция завершает систему маркетинговой деятельности. Изобретать новые виды платных услуг, бесконечно рекламировать в СМИ и на радио, приглашать специалистов из разных отраслей для создания консультационных центров, и в итоге можно потратить одну шестую и одну треть. Прибыль от маркетинговой деятельности. Однако, если какие бы шаги или меры ни предпринимались, количество потребителей предлагаемых услуг не увеличивается, а прибыль уменьшается от отчетного периода к отчетному, то маркетолог что-то делает не так. Научно обоснованные мероприятия и мероприятия неизбежно ведут к увеличению прибыли учреждений, что, в свою очередь, позволяет активизировать культурную деятельность. Необходимо всегда помнить, что главное в коммерческой деятельности учреждений культуры - не прибыль, а воспитательные задачи, которые можно выполнить благодаря полученной прибыли.Как правило, это маркетинговые функции, связанные с платными услугами, предлагаемыми населению культурными, внешкольными, физкультурными и спортивными учреждениями.
Рассмотрение на этом уровне также выявляет маркетинговые проблемы в культурных учреждениях.Маркетологи обычно делят эти задачи на три независимые группы.Группа 1 – Задания на анализ и оценку.2 группа - Стратегические задачи.Группа 3 - Тактические (исполнительные) задачи.
3.SWOT – анализ и STEP – анализСледует отметить, что «Мастерская Брусникина» существует на абсолютной самоокупаемости.Нидотацийизбюджета,нипостоянныхспонсоровутеатранет.Таблица6–SWOT-анализ«Мастерская Брусникина»
Возможности
и угрозы
Сильные
и слабые стороны
|
Возможности
|
Угрозы
|
-
увеличение спроса на услуги театра;
-
участие в фестивалях;
-
выезд на гастроли;
-
улучшение благососто- яния населения;
-
рост численности насе- ления.
| -
появление новых наиме- нований в репертуаре кон- курентов;
-
изменение предпочтений потребителей;
-
рост цен на техническое оборудование.
|
Сильные стороны:
-
Качественная реализация творческих замыслов (спектак- лей, сценических импровиза- ций и других театральных про- ектов);
-
Имидж компании;
-
Высокая квалификация участников театрального про- цесса;
-
Непрерывный тренинг ар- тистов;
-
Долговременность продук- та;
-
Хорошо разработанный сайт, предоставляющий полный спектр информации о компании и ее проектах.
-
Использование сетевого маркетинга как основного ка- нала распространения инфор-
мации.
|
Ориентировочная страте- гия развития:
− освоение новых сегмен- тов рынка за счет участия в фестивалях и гастролей;
− увеличение разнообраз- ных наименований в ре- пертуарном листе;
− разработка ценовой по- литики;
− использование стратегии повышения эффективно- сти продаж.
|
Потенциальные стратегиче- ские преимущества:
− стратегия совершенство- вания мастерства участни- ков театрального процесса за счет тренингов, семина- ров и т.д.
|
-
Недостаток собственных фи- нансовых ресурсов.
-
Высокие издержки.
-
Недостаточное внимание к маркетингу.
-
Зависимость от предпочте- ний потребителей.
|
Ориентация внутренних преобразований:
− поиск нового материала для постановки;
− участие в театральных проектах как в городе, так и за его пределами;
− разработка PR компании для привлечения инвесто-
ров.
|
Ограничения стратегических преимуществ:
− использование стратегии снижения издержек и себе- стоимости продукции, тем самым завоевывая новых потребителей за счет сни- женных цен.
|
Таким образом, можно сказать, что «Мастерская Брусникина» создает прецедентна театральном рынке, своим примером доказывая, что существование реперту-арного театра как бизнеса возможно.ДляоценкивнешнийсредыбылпроведенPEST-анализ(таблица4).Таблица4–PEST-анализ«Мастерская Брусникина»
Факторы
|
События/ факторы
|
Влияние факторов на компанию
|
Политиче-
ские
|
1. Перевод государством
театров на самоокупаемость
|
Увеличение конкурентоспособности.
|
Экономиче- ские
|
1. Увеличение валютных курсов доллара и евро
|
С изменением курса доллара и евро изменяется стоимость закупочных материалов для произ- водства спектаклей и, соответственно, заработ-
ная плата сотрудников театра.
|
2. Уровень инфляции
|
Высокие темпы инфляции приводят к снижению реальных доходов населения, а, следовательно, к сокращению платежеспособного спроса.
|
Социальные
|
1. Изменение предпочтений потребителя
|
Предпочтения клиента могут сместиться в сто- рону конкурентов. Причины: лучшее качество
спектаклей, более выгодные условия .
|
2. Темпы роста численности населения
|
С увеличением численности населения возмо- жен рост спроса на покупку услуг. В 2016 г. в Пензенской области показатель рождаемости
выше на 10–25 % прошлого года.
|
3. Уровень жизни населения
|
Управление экономического развития админи- страции города ежегодно проводит анализ соци- ально-экономических показателей, характери- зующих уровень жизни населения города Пен- зы. Как показал отчет за 2014 г., все показатели имеют положительную динамику, что говорит о росте уровня жизни населения областного цен-
тра.
|
Технологи-
ческие
|
1. Развитие новых театраль-
ных направлений
|
Возможность привлечения новых потребителей,
освоения новых сегментов рынка.
|
Успешное маркетинговое исследование для театральной компании зависит от правильного сегментирования рынка.Основные факторы сегментации рынка отдельных потребителей делятся на демографические, географические, психологические и поведенческие.Демографические факторы для сегментации рынка, в принципе, включают пол, доход на душу населения, регион занятости, уровень образования и т.д.При анализе демографических факторов мы обнаружили:а) Мужчины и женщины в возрасте от 0 до 15 лет – 14,5% населения.б) мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет (трудоспособный возраст) - 59,5%. в) мужчин старше 60 лет, женщин старше 55 лет - 26%.С точки зрения занятости 54% жителей работают, 28% пенсионеры, 11% студенты и 7% безработные.По роду занятий: 25 % - рабочие, 18 % - гуманитарии, 18 % - технические специалисты, 11 % - технический персонал, 11 % - сфера услуг, 4 % - высший менеджмент, 6 % - менеджмент среднего звена, 3 % - творческие профессии, 3% - военные, 1% - другие профессии.По уровню образования - 64% жителей имеют высшее образование и 25% имеют высшее образование.- Среднее Специальное, 9% - Среднее, 2% - Начальное.К географическим факторам относятся размер и тип региона (город, деревня), количество жителей и т. д.Площадь Пензы составляет 288 квадратных километров. Население составляет 522 823 человека.Сегментация по психологическим принципам, т.е. к какому социальному слою принадлежит потребитель, путем деления всех покупателей рынка на однородные группы по критериям ценностей, убеждений, типов личности и мотивов приобретения товаров, позволяет судить об их образе жизни и личности.
-
SMART- анализ
Проведем СМАРТ-анализ.
S – Specific (специфичность)
|
Так как в данной отрасли много конкурентов, то для получения прибыли необходимо привлечь наибольшее число покупателей. Для этого нужно оригинальное оформление театра, вежливое обслуживание. Кроме «срезки», в магазине В перспективе возможно проведение различных акций, а также скидки студентам и постоянным клиентам.
|
M – Measurable (измеримость)
|
Главная цель для предпринимателя при создании такого театра: чтобы бизнес окупился и приносил в дальнейшем прибыль. Общая сумма начальных инвестиций составляет порядка 600 тыс. руб. Поэтому каждый месяц нужно составлять график доходов для того, чтобы узнать, принесет ли данный бизнес прибыль (доход - минимум 50 тыс. руб. в месяц).
|
A – Appropriate (уместность)
|
Цель уместна и актуальна, так как билеты часто покупаются в подарок, особенно в праздничные дни. Например, за несколько дней марта можно выручить примерно 10℅ от годового оборота.
|
R- Realistic (реалистичность)
|
Цель реалистична, так как театральный бизнес требует небольшого стартового капитала. Сотрудников работает не много, а на цветы большая наценка, и поэтому вложенные средства быстро окупятся.
|
T – Time bound (ограниченность во времени)
|
Не надо сразу рассчитывать на успех. В среднем срок окупаемости составит 1 год.
|