Курсовая работа (т): Контроль как функция управления

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности;

отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.

Раздел III. Действия контроля в современной организации

3.1 Организационно экономическая характеристика ООО "Росток"

ООО "Росток" создан в 1999 г. для розничной торговли продовольственными товарами в г Ростове-на-Дону. Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью торгово-коммерческий магазин "Росток". Почтовый адрес магазина 344090 г. Ростов-на-Дону, Орловский 1/32.

Основной целью ООО "Росток" является получение прибыли от продажи и удовлетворение потребностей покупателей.

Руководство деятельностью ООО "Росток" ведет генеральный директор, он самостоятельно решает вопросы деятельности магазинов, имеет право подписи и распоряжается имуществом магазинов. В соответствии с рыночной ориентацией, организацией, генеральный директор назначает заведующую, которая ведет вопросы реализации продукции.

Рис. 3. Организационная структура ООО "Росток".

3.2 Действия контроля в фирме

В фирме ООО "Росток" центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план - очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы ООО "Росток" требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.

Часто многонациональные компании часто создают громоздкие и дорогие системы контроля своих глобальных операций и координации возникающих при этом разнообразных и зачастую противоречащих друг другу требований. По мере расширения задач координации и контроля, аппарат центральной штаб-квартиры становится все более громоздким и мощным, в то время как руководство отделений в отдельных странах становится просто передаточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре. Но такие фирмы обладают одним большим преимуществом перед фирмами, действующими в рамках одной страны. Они испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей среды. Обширный спектр предпочтений покупателей, широкий спектр линий поведения конкурентов, более серьезный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники технологической информации - все это представляет собой эффективный механизм для различных нововведений и приобретения фирмой богатого опыта. Для реализации этого преимущества необходимо, чтобы организация была чувствительна к воздействиям окружающей среды и реагировала на собранную таким образом информацию.

Руководство отделений в различных странах следует рассматривать не как звено для передачи указаний из центральной штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позволяющий получить дополнительные конкурентные преимущества. Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. При наличии таких взаимосвязей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой.

контроль финансовый управление функция

Заключение

В данной работе произведен анализ контроля и функций контроля. Работа выполнена на основе изучения теоретического и практического материала.

Произведенное исследование теоретических и практических основ управленческих контроля и его функций позволил сделать вывод о том:

. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если учитываются функции контроля и он, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

На основании произведенного анализа контроля и его функций можно предложить следующее мероприятия для их совершенствования:

различать виды контроля;

учитывать функции контроля;

пользоваться методами контроля.

В заключение данной курсовой работы о контроле и функциях контроля отметим следующее. То, как правильно использовать функции контроля и функцию контроль в управлении, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Список использованной литературы

1. Алексеев А.И. Методы управления в менеджменте. // Менеджер. - 2011. - 28 июня.

. Армстронг М. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях // Успешный руководитель. - 2011. - 27 октября.

. Бодди Д., Пэйтон Р. Командовать пли подчиняться? - Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

. Васильев О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Журнал. - М.: Гардарика, 2008.

. Гуияр Ф.Ж., Келлидж. Н. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики // Абитуриент. - 2010. - № 12.

. Герчикова И.Н. Менеджмент / Журнал - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Что такое менеджмент? // Управление бизнесом газета. 2005, №19.

. История менеджмента // В помощь руководителю. - 2011. - 3 мая.

/ Под ред. Д.В. Валового - М.: ИНФА, 2009.

. Инновационный менеджмент / Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Центр исследований и статистики науки, 2010.

. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Контроль в управлении. // Успешный руководитель. - 2011. - 14 август.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2008.

. Колер Ф. Интересы, заинтересованность, стимулирование // Экономические науки. 2006, №12.

. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. Журнал - М.: Дело, 2005.

. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. ЭП. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Менеджмент: Под ред.М. М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. 20. Мизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Журнал М.: изд-во Экономика, 2002.

. Прыткин Б.В., Прыткина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман 3.А. // В помощь руководителю. - 2011. - 7 мая.

. Румянцева ЭП. Начало менеджмента // Управление организацией. - 2011. - 7 ноября.

. Румянцева ЭП., Алешникова ВИ., Алиева ЗА., Шрамченко ТБ. Методические материалы / Под ред. проф.Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2004.

. Румянцева ЭП. Филинов Н.Б., Шрамченко ТБ. Общее управление организацией принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль Ч 3. - М.: ИНФРА-М, 2010.

. Управление организацией: // Что есть контроль. - 2011. - 27 февраля. / Под ред.А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Хантдж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.

. Э.А. Уткин. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №5.