Курсовая работа (т): Исследование моделей организационного поведения

В этой, казалось бы, тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить этого менеджера его руководителем и предоставить ему возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил бы клиентурную базу, был бы сохранен квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем, создавшим свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, которого группа обвинила в «гонениях» на своего лидера, а президент - в неумении руководить. Была потеряна и клиентура, и два специалиста. Так «сработал» против собственной фирмы апломб президента: «Сам разберусь, без консультантов!».

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников - как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя[6].

Факторы группового поведения

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность - индивидуальная или коллективная - является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гт. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев [1] изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35-40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927-1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30-50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70-80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого[11]. Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особенно - наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников[4], интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Это единство профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в развитии профессиональной группы (рис. 1).

Рис. 1. Модель противоположных типов группового поведения: высокий - низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» - о низком ее развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором - об индивидуалистических ориентациях работников, провоцирующих и их профессиональную разобщенность (рис. 2).

Рис. 2. Модель противоположных типов группового поведения: средний - низкий уровень

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность - качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость - качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, те. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах. На визуальной квадро-грамме эти факторы групповой работы могут быть представлены в проблемном противоречии так.

В секторе «Б» фиксируется нормальная работа профессиональной группы, а в секторе «А» - работа, осложненная взаимным непониманием и отчужденностью.

В организациях эти два фактора в секторе «Б» могут срабатывать, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет какое-то свое направление, но в то же время выходит за рамки узкой специализации, приобретая навыки работы в смежных направлениях отдела. Его профессиональная зона значительно расширяется, что требует профессиональных согласований и межличностной совместимости «Я» - позиций.

В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.

Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технократизации работ и интенсификации труда.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель - группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

·              групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

·              требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

·              открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта); взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

·              половозрастной состав (мужчины - женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

·              постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций[2].

Резюме

Малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные варианты лидерства и руководства. Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности малой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Поведение профессиональных групп в организации можно представить, используя визуальные квадрограммы, при помощи которых выявляются уровни группового развития и их различные конфигурации. Все шесть позиций, определяющих поведение профессиональной группы, можно изобразить на шестигранных моделях после их реального измерения по определенным признакам.

Основным индикатором проявления групповых способов поведения является групповая норма производительности. Именно вокруг ее социально-экономического содержания может развертываться конфликт и с руководителем, и с другими работниками, поскольку она, олицетворяя справедливость, оказывается и главным позитивно-мотивирующим фактором, и главным фактором конфликтного группового поведения.

Социальными генотипами, образующими феномен организационного поведения, являются:

·              способы Организации труда работников, зафиксированные в определенных конфигурациях;

·              эффекты взаимокомпенсаторного сотрудничества в моделях «руководство - лидерство»;

·              шесть факторов успешной работы профессиональной группы, где ведущей является модель «Б» - «профессиональная сработанность - морально-психологическая сплоченность»;

·              групповая норма производительности, которой важно умело управлять.

3.       Диагностика моделей организационного поведения

Обработка результатов производиться с помощью следующей методики:

Ключ для обработки анкеты